La metatesiofòbia és la por al canvi.
Aquest concepte s’ha de relacionar amb l’acrònim vuca, creat per l’Escola de Guerra de l’Exèrcit dels EUA per ajudar els estudiants de l’acadèmia militar a fer front als nous reptes geoestratègics.
Vuca significa volatility (volatilitat), uncertainty (incertesa), complexity (complexitat) i ambiguity (ambigüetat).
No diem res de nou si afirmem que les regles de joc han canviat, que la lògica dels esdeveniments al món de l’empresa ja no és lineal i que el canvi troba sempre elements paralitzants com són la manca de visió estratègica d’alguns Ceo i la resistència dels empleats.
La raó és que el canvi preocupa, ja que qualsevol transformació a les organitzacions s’observa com una amenaça, ja que com a humans creiem que no serem capaços d’adaptar-nos i molt més si obrim els ulls a les tecnologies disruptives que amenacen molts llocs de treball actuals.
Però la veritat és que la transformació digital és això, un procés meditat i gestionat però no una revolució.
Tot i això, per què algunes organitzacions trien no transformar-se digitalment si intueixen que la paràlisi les portarà a resultats fatídics?
Vegem el cas de kodak, exemple paradigmàtic de manca de visió estratègica i de por del canvi. Kodak va inventar la primera càmera digital el 1975, però no la va voler comercialitzar i va decidir guardar-la en un calaix per evitar que afectés el seu exitós model de negoci en aquell moment, vendre rodets i revelar fotos.
El resultat d‟aquesta decisió antiestratègica és que l‟any 2012 kodak es va declarar en fallida.
Són moltes les organitzacions per a les quals tots els clients som iguals, als quals no escolten ni els posen al centre de les seves decisions, les mateixes que consideren que la competència és l’enemic a batre i que encara que s’hi puguin crear oportunitats, no volen sentir ni parlar de cooperar -que podem definir com l’estratègia per col·laborar amb la competència- sent el seva mantra una cosa així com que a la competència ni aigua, malgrat que és conegut que alguns rivals eterns dins del món dels telèfons mòbils – Apple i Samsung- col·laboren intensament des del moment en què l’empresa japonesa està venent pantalles per als mòbils de l’empresa nord-americana.
Aquestes organitzacions metatesiofòbies es caracteritzen per no utilitzar les dades ni el coneixement generat per elles per convertir-les en un actiu estratègic, en la seva nova matèria primera, ja que per contra confien més en la intuïció subjectiva del ceo, en la seva clarividència proverbial que no pas en les evidències objectives resultat de l’anàlisi de les dades i els models predictius, organitzacions que a més penalitzen el fracàs i que mai porten al mercat idees noves, sinó que es limiten a esprémer el seu invariable i immutable model de negoci, per la qual cosa davant del conegut dilema del emprenedor -explotar o explorar- gasten tota la seva energia a explotar i explotar.
Jack Welch director general de General Electric, va dir una vegada que quan el ritme de canvi dins de l’empresa es veu superat pel ritme de canvis fora, el final és a prop.
Ara és el moment de perdre la por a la transformació -que no revolució- digital i per això la primera clau és comunicar i comunicar, poder discutir sobre el procés de canvi creant un espai per als dubtes dels empleats, escoltar els més escèptics i donar-los respostes.
També és important que aquest procés de canvi es lideri des de dalt i des de dins de l’organització, per allò que el canvi és una porta que s’obre des de dins.
Fer-ho en companyia, iniciant el camí amb algú amb experiència i visió estratègica, ens ajudarà a mirar més enllà del dia a dia i ens allunyarà dels que associen transformació digital únicament amb vendre i vendre tecnologia.
El conseller que ens acompanyi haurà definit amb nosaltres una estratègia, una ruta per al viatge sense improvisar, tutor que pilotarà l’enlairament, el viatge i l’aterratge i que se centrarà a assolir petits objectius, més que no pas grans revolucions.
I sabrem que anem bé quan ens parleu de situar el client al centre de totes les decisions de l’organització, evolucionat de models antiquats on l’única funció del client era comprar i pagar, a altres esquemes on escoltarem el client a través d’un model de plataforma, aprofitant així l’interessant efecte xarxa.
Ignorar que estem immersos en la quarta revolució industrial i no voler transformar-nos digitalment, significa que aquesta por a allò desconegut ens paralitza i ens converteix en una organització cada vegada més ineficient, si com va passar amb kodak no prenem decisions estratègiques a temps per explorar altres models de negoci de la mà de la transformació -que no revolució- digital.
EUA avança en l’aprovació de la llei de protecció dels menors a internet, la Kids Online Safety Act (KOSA).
La crisi de salut mental i els trastorns alimentaris de molts joves dels EUA però sobretot l’incident de Meta, això és la denúncia de Frances Haugen que com a treballadora de Facebook va filtrar informes interns que posaven en relleu que els dirigents d’Instagram i Facebook eren conscients de l’impacte en la salut mental de totes dues plataformes en els seus usuaris, estan darrere d’aquesta interessant i necessària iniciativa.
Entre els seus promotors estan grups de pares i organitzacions de defensa dels interessos dels menors, encara que també hi ha col·lectius en contra amb el conegut argument que la llei limitarà l’accés dels menors a la informacions en línia o que és una amenaça a la privacitat d’aquests.
El projecte de llei assenyala que serà aplicable als menors de 17 anys i té una clara voluntat de protecció de l’interès superior del menor en l’entorn digital, perquè se centra en concedir un conjunt d’eines als menors i als pares quan aquells són usuaris de plataformes digitals, xarxes socials, videojocs, etc.
Així des de configuracions de privacitat més estrictes a la possibilitat de deshabilitar opcions especialment addictives, la creació de canals específics en les plataformes per a denunciar continguts nocius, límits al scrow infinit, l’increment de les obligacions de transparència o que els adults no puguin posar-se en contacte amb els menors, són algunes de les diverses mesures que afectaran sens dubte, al propi disseny i a la seguretat de les plataformes i que posen el focus a incrementar la responsabilitat de les plataformes quan tracten dades de menors d’edat.
Sens dubte la part més polèmica del projecte de llei serà aquella que pretén imputar a les plataformes els danys que aquestes causin a la salut, seguretat o privacitat dels menors per l’ús de les plataformes.
Finalment no volem deixar passar l’ocasió per a dir que aquesta seria una magnífica ocasió perquè els EUA ratifiqués per fi la Convenció sobre els Drets del Nen de 1989 -en vigor des de 1990-, ja que és l’únic país del món que encara no l’ha fet, en aquest enllaç el seu text complet: https://www.unicef.es/sites/unicef.es/files/comunicacion/convencionsobrelosderechosdelnino_0.pdf
Les barbes del veí, els llops i les ovelles i la llei de protecció dels menors en l’entorn digital.
Les barbes del veí, els llops i les ovelles i la llei de protecció dels menors en l’entorn digital.
El refranyer espanyol compta amb un refrany que resa “ … quan les barbes del teu veí vegis pelar, posa les teves a remullar …”.
Aquest aforisme ens adverteix que hem d’estar pendents del que ocorre al nostre voltant, per a preparar-nos prenent les precaucions necessàries per si allò mateix pot succeir-nos també a nosaltres en el futur.
Doncs bé tot això ve al cas de l’Avantprojecte de Llei orgànica per a la protecció de les persones menors d’edat en els entorns digitals la tramitació parlamentària del qual començarà aquest mes de setembre, per si aquesta norma pogués ensopegar amb una part de la poderosa indústria tecnològica de manera similar amb el que ja està succeint als EUA.
Així alguns estats dels EUA com Utah, Tennessee, Ohio, Louisiana i Texas que han aprovat lleis amb mesures similars a les previstes en l’avantprojecte Español, estan veient com aquestes normes estan sent impugnades per la poderosa indústria tecnològica representada per NetChoice, entre els associats de la qual hi ha noms tan il·lustres com Meta, Facebook, Instagram, Twitter, Google i Amazon.
Aquestes lleis de protecció del menor aprovades per alguns estats dels EUA volen obligar les xarxes socials a incloure mecanismes de verificació de l’edat de tots els usuaris abans d’obrir els seus comptes, a obtenir el consentiment dels progenitors prèviament si els seus fills menors volen obrir un perfil en una xarxa social o en alguns casos, volen imposar restriccions d’ús de les xarxes socials en uns horaris determinats, entre altres mesures de protecció als menors d’edat i a la seva salut, seguretat i privacitat per evitar també l’accés a continguts nocius o perjudicials.
Les demandes presentades per NetChoice, que representen a potentades empreses tecnològiques però no als seus potencials clients menors d’edat, ja que per a això el dret romà ja va inventar fa 2.700 anys la institució de la pàtria potestat i va cedir la seva gestió als progenitors fins als 18 anys dels menors, busquen bloquejar costi el que costi l’entrada en vigor d’aquestes normes, que han estat aprovades des d’una clara visió tuïtiva de l’interès superior dels menors en l’entorn digital i com una de les moltes respostes posades en marxa per a intentar atallar la pandèmia de salut mental que assota als menors als països del primer món.
Els arguments de NetChoice són que aquestes lleis són inconstitucionals en ser contràries a la primera esmena de la Constitució dels EUA, perquè la seva aprovació pot impedir el lliure intercanvi d’idees amb els menors ja que limitarien la lliure distribució d’informació i l’accés a la mateixa per part d’aquests, argumentació de la indústria tecnològica que recorda vagament a un altre aforisme del refranyer espanyol que adverteix de “ … posar al llop a cuidar les ovelles …”.
El dret de correcció és incompatible amb la violència.
La família digital amb el present i el futur dels drets digitals.
La família digital ha estat present en la jornada organitzada pel Ministeri de Transformació Digital, Red.es i la Fundació Mobile World Capital a San Fernando (Cadis) el dia 13-6-2024.
En la 1a Jornada de reflexió sobre els Drets Digitals, a les 18 h. hem participat com a ponents juntament amb Montse Jiménez a l’Àgora participativa: “Què són els drets digitals?”.
L’enllaç al programa de la jornada:
L’enllaç al vídeo de la jornada:
La família digital ha organitzat el primer curs d’especialització en la potestat parental digital.
La família és la primera proveïdora de tecnologia per als fills menors i el lloc on s’aprenen els hàbits bàsics de la vida, entre ells com fer un ús saludable i responsable de l’entorn digital.
Per tant, la finalitat del curs és formar a les mares i pares en les competències digitals vinculades amb l’entorn digital, el que vol dir orientar-los en l’exercici de la pàtria potestat a internet, en quins són els drets dels menors -com a la identitat digital, la privacitat, la seguretat, la salut o el benestar- i també els seus deures, com triar la tecnologia més segura -mòbils, controls parentals, antivirus, llistes negres, etc.- i com identificar i actuar davant dels riscos de la xarxa, analitzar els fenòmens de bulling i ciberbulling, saber quines eines ens dona la normativa per controlar l’ús que fan els menors de la xarxa, i quins són els delictes contra els menors i la responsabilitat dels menors i dels progenitors.
Com a pràctica els alumnes redactaran el pla digital familiar per aplicar-lo a la seva família, regulant l’ús dels dispositius, el fet de compartir les contrasenyes, el temps de connexió, el comportament a la xarxa, com actuar quan hi ha un problema, etc.
El curs es va iniciar el dia 7-11-2023 i va finalitzar el dia 21-12-2023 amb 8 assistents.
L´enllaç: https://www.formaciocontinua.udl.cat/es/programes-formatius/cursos/4096/
Big data i meteorologia: el cas The Weather Channel (TWC).
La roba que ens posem abans de sortir de casa, decidir si agafem o no un paraigua, saber si una al·lèrgia al pol·len ens afectarà o si farem esport demà a la tarda a l’aire lliure, són decisions personals en què el clima està present, per això els canvis del temps afecten la nostra forma d’organitzar-nos la vida.
Les empreses també tenen en compte el clima a l’hora de prendre les seves decisions, des dels models climàtics que les companyies aèries utilitzen per evitar turbulències durant els vols, al rendiment dels parcs eòlics en funció del vent previst o decidir quin és el moment idoni per sembrar el blat en una zona de secà, fins a les alertes que poden llançar les companyies d’assegurances als assegurats que viatgen cap a una zona amb previsió de calamarsa.
Per tant el clima té una presència constant a la nostra vida diària, com es pot observar del fet que la majoria de les converses les comencem parlant del temps, i que a més moltes de les decisions que prenem en el nostre dia a dia depenen de la previsió del temps.
De fet, els experts assenyalen que segons algunes estimacions, fins a 1/3 part de l’economia dels EUA depèn o està relacionada amb la meteorologia.
En aquest context és interessant analitzar el cas The Weather Channel (TWC), canal de televisió per cable dedicat les 24 hores del dia a parlar del temps, que va ser llançat als EUA el mes de maig del 1982 i que el 2015 va ser adquirit per IBM, per tant, és un exemple exitós de transformació digital d’una organització convertida ara en data driven -empresa centrada en les dades-.
El seu model inicial d´ingressos era la publicitat i les subscripcions, però al cap dun temps es va reinventar i sha convertit en el que aquesta ara, una enorme potència digital.
TWC tracta una muntanya de dades en les operacions diàries i ha tingut l’habilitat de convertir la informació del temps en un actiu estratègic, ja que ha trobat un gran negoci en les dades ja que ha sabut transformar-se digitalment, evolucionant d’un model de predicció del temps a un altre de predicció sobre quan els consumidors compraran un determinat producte o servei.
Tot i que la informació sobre el temps és gratis, TWC ha creat un model de plataforma amb què ven serveis a empreses els productes o serveis de les quals són sensibles al clima.
TWC ha aconseguit adaptar-se a les noves circumstàncies tan ràpidament com ho fem les persones abans els canvis en el clima, des d’una organització que produïa informació a una altra que la monetitza, que ajuda a fer que les persones i les organitzacions prenguin millors decisions en funció del clima.
Dades personals, big data i un embaràs adolescent.
El 28 de gener es va obrir a la signatura el conveni 108 de 1981 del Consell d’Europa, el primer instrument internacional jurídicament vinculant que regula el dret a la protecció de dades, motiu pel qual cada any el dia 28 de gener se celebra el dia internacional de la protecció de dades a tot el món.
Les dades en general són una matèria primera de gran valor econòmic i clau per a qualsevol negoci, ja que permeten crear una nova forma de valor -la coneguda com a economia de les dades- de la qual són exemple les anomenades GAFA -Google, Apple, Facebook i Amazon- que basen el seu model de negoci a l’explotació de les nostres dades personals en un entorn de plataforma digital.
El big data –o dades massives– es refereix al procediment creat per aprofitar aquestes dades que generem les empreses consistent en l’anàlisi de grans volums de dades que sovint es capten a temps real en una gran varietat de formats.
L’objectiu final és l’extracció de coneixement per a la presa de decisions a partir de la detecció de patrons, tendències o correlacions, descobrint coneixement ocult dins d’un gran volum de dades –el cas Walmart, amb els bolquers i la cervesa n’és un exemple conegut-, cosa que suposa començar a deixar de banda la intuïció i l’experiència com a úniques eines per prendre decisions -utensilis adequats només per a un món amb poques. dades-però insuficients per a l’economia digital basada en el big data.
És per això que la normativa de protecció de dades és necessària en tot procés de big data, si partim que moltes de les coses que succeeixen a la nostra vida quotidiana deixen un rastre en forma de dada personal, que escaparia al nostre control com a ciutadans si no existís aquesta normativa -el reglament 2016/679 i la llei 3/2018-, les agències o autoritats de protecció de dades i la figura clau del delegat de protecció de dades.
Les empreses volen conèixer millor els nostres gustos i interessos, adequar els seus productes i ofertes als nostres patrons de consum i adaptar així les campanyes de màrqueting, encara que hi ha casos on l’anàlisi de les dades de consum a la web d’un supermercat porten a conseqüències diguem-ne “ imprevistes” a l’àmbit familiar com el que va passar a la cadena target dels EUA.
És el curiós cas d’una adolescent que estava embarassada sense que el seu pare ho conegués, i que a causa dels patrons de recerca que la futura mare havia generat al portal del supermercat -bolquers, biberons i xumets-, aquest establiment havia deduït que aquella clienta estava embarassada.
El supermercat va enviar ràpidament a casa de la menor cupons de descompte per a productes per a criatures i quan el pare els va veure, es va presentar fet una fera al supermercat demanant explicacions de la raó per la qual enviaven aquesta informació a una menor d’edat.
La història acaba amb una segona visita del pare al supermercat sol·licitat disculpes, ja que es veu que l´únic membre de la família que desconeixia que la seva filla estava embarassada era ell, el pare.
El cas d’Amazon, Greg Linden, el poder dels experiments dels treballadors, l’instint i les dades.
Greg Linden va ser un dels primers enginyers d’Amazon, prototip del treballador innovador a qui li passa una idea que acaba triomfant, malgrat que els responsables de màrqueting d’Amazon li van prohibir treballar-hi.
La idea era implementar una eina de recomanacions als clients d’Amazon a l’hora de finalitzar la compra, basada en aquells productes que constaven a la cistella.
Quan Linden va presentar la innovació als seus caps, els anomenats HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion), un vicepresident de màrqueting va desestimar la proposta sota l’argument que no era gens recomanable distreure el comprador durant el procés de compra (segons deia la seva experiència).
Tot i això -sostenella i non enmendalla- Linden va preparar un prototip i el va presentar al lloc de proves intern d’Amazon, sent el resultat totalment positiu, ja que no només no interrompia el procés de compra sinó que es van incrementar les vendes notablement (el poder de les dades).
La conclusió és clara: les dades havien triomfat, deixant en mal lloc l’experiència i la intuïció del vicepresident de màrqueting d’Amazon.
La resta de la història és coneguda, amb la implementació d’un algorisme de recomanació a Amazon basat en l’experiment de Linden i posteriorment, la seva extensió a la majoria de portals de venda en línia.
Aquest és un exemple paradigmàtic de l’experimentació dels treballadors a les empreses i un debat entre la prevalença de l’instint dels hippos o l’experimentació amb dades dels treballadors.
Per cert, a la nostra organització com hagués acabat la idea de Linden?.
La correlació no significa causalitat.
Els humans estem acostumats a detectar patrons i tendències, cosa que en una època amb poca informació és relativament senzill.
Ara bé, això no és possible en plena era de les macrodades, ja que hi ha tantíssima informació disponible que els patrons i les tendències romanen ocults als ulls de qualsevol persona, sepultats entre milions i milions de dades.
Les empreses han acudit als ordinadors i al fenomen del big data perquè la tecnologia ens ajudi els humans a detectar aquests patrons invisibles, a posar llum en aquesta muntanya de dades, a buscar relacions entre fets aparentment inconnexos a través de la mineria de dades, per així prendre decisions que ajudin les empreses per exemple a incrementar les vendes.
I és interessant aquí introduir un concepte molt utilitzat a l’entorn del big data i que és que la correlació no significa causalitat.
Les diferències entre la causalitat i la correlació seria una cosa semblant a dir:
a.- no és el mateix afirmar que a és la causa segura de b (causalitat),
b.- que assenyalar que sembla que a i b estan relacionats (correlació).
La causalitat (el perquè de les coses) és aquella llei que estableix una relació directa entre una causa i un efecte, de manera que per arribar a aquesta conclusió certa (que a és la causa de b) cal prèviament experimentar, investigar i dedicar molt de temps i diners a validar que efectivament, hi ha una única relació directa entre aquesta causa i aquest efecte.
La causalitat -com el seu nom indica- ens ajuda a conèixer la causa de les coses, és a dir, a recórrer el camí de tornada des de l’efecte produït i cap a la causa que l’ha produït, per la qual cosa si el resultat d’aquesta investigació és positiu, això ens serveix per afirmar sense cap mena de dubte, que a és la causa de b, ja que no hi ha una explicació alternativa.
En canvi la correlació (el què de les coses, sense importar el perquè) simplement ens adverteix que entre a i b hi ha una possible relació però no ens explica amb certesa -al contrari de la causalitat- quina és la causa concreta que produeix aquest resultat.
Per tant la correlació seria una cosa així com que el fenomen a i el fenomen b s’observen alhora, que sembla que hi ha un patró comú entre tots dos o una correlació estadística, que tots dos es mouen junts, però sense poder afirmar de manera científica que a és la causa de b, com si faríem amb el principi de causalitat.
La correlació és un mètode per tant més ràpid i barat i per tant, la deducció a què arriba la correlació sobre la relació de la causa i l’efecte podríem dir que és feble, en el sentit que no es basa en aquest exercici científic de la causalitat que hem vist abans, sinó en un altre principi del tipus “si l’encerto, l’endevino”.
La metatesiofòbia i la transformació digital
La metatesiofòbia és la por al canvi.
Aquest concepte s’ha de relacionar amb l’acrònim vuca, creat per l’Escola de Guerra de l’Exèrcit dels EUA per ajudar els estudiants de l’acadèmia militar a fer front als nous reptes geoestratègics.
Vuca significa volatility (volatilitat), uncertainty (incertesa), complexity (complexitat) i ambiguity (ambigüetat).
No diem res de nou si afirmem que les regles de joc han canviat, que la lògica dels esdeveniments al món de l’empresa ja no és lineal i que el canvi troba sempre elements paralitzants com són la manca de visió estratègica d’alguns Ceo i la resistència dels empleats.
La raó és que el canvi preocupa, ja que qualsevol transformació a les organitzacions s’observa com una amenaça, ja que com a humans creiem que no serem capaços d’adaptar-nos i molt més si obrim els ulls a les tecnologies disruptives que amenacen molts llocs de treball actuals.
Però la veritat és que la transformació digital és això, un procés meditat i gestionat però no una revolució.
Tot i això, per què algunes organitzacions trien no transformar-se digitalment si intueixen que la paràlisi les portarà a resultats fatídics?
Vegem el cas de kodak, exemple paradigmàtic de manca de visió estratègica i de por del canvi. Kodak va inventar la primera càmera digital el 1975, però no la va voler comercialitzar i va decidir guardar-la en un calaix per evitar que afectés el seu exitós model de negoci en aquell moment, vendre rodets i revelar fotos.
El resultat d‟aquesta decisió antiestratègica és que l‟any 2012 kodak es va declarar en fallida.
Són moltes les organitzacions per a les quals tots els clients som iguals, als quals no escolten ni els posen al centre de les seves decisions, les mateixes que consideren que la competència és l’enemic a batre i que encara que s’hi puguin crear oportunitats, no volen sentir ni parlar de cooperar -que podem definir com l’estratègia per col·laborar amb la competència- sent el seva mantra una cosa així com que a la competència ni aigua, malgrat que és conegut que alguns rivals eterns dins del món dels telèfons mòbils – Apple i Samsung- col·laboren intensament des del moment en què l’empresa japonesa està venent pantalles per als mòbils de l’empresa nord-americana.
Aquestes organitzacions metatesiofòbies es caracteritzen per no utilitzar les dades ni el coneixement generat per elles per convertir-les en un actiu estratègic, en la seva nova matèria primera, ja que per contra confien més en la intuïció subjectiva del ceo, en la seva clarividència proverbial que no pas en les evidències objectives resultat de l’anàlisi de les dades i els models predictius, organitzacions que a més penalitzen el fracàs i que mai porten al mercat idees noves, sinó que es limiten a esprémer el seu invariable i immutable model de negoci, per la qual cosa davant del conegut dilema del emprenedor -explotar o explorar- gasten tota la seva energia a explotar i explotar.
Jack Welch director general de General Electric, va dir una vegada que quan el ritme de canvi dins de l’empresa es veu superat pel ritme de canvis fora, el final és a prop.
Ara és el moment de perdre la por a la transformació -que no revolució- digital i per això la primera clau és comunicar i comunicar, poder discutir sobre el procés de canvi creant un espai per als dubtes dels empleats, escoltar els més escèptics i donar-los respostes.
També és important que aquest procés de canvi es lideri des de dalt i des de dins de l’organització, per allò que el canvi és una porta que s’obre des de dins.
Fer-ho en companyia, iniciant el camí amb algú amb experiència i visió estratègica, ens ajudarà a mirar més enllà del dia a dia i ens allunyarà dels que associen transformació digital únicament amb vendre i vendre tecnologia.
El conseller que ens acompanyi haurà definit amb nosaltres una estratègia, una ruta per al viatge sense improvisar, tutor que pilotarà l’enlairament, el viatge i l’aterratge i que se centrarà a assolir petits objectius, més que no pas grans revolucions.
I sabrem que anem bé quan ens parleu de situar el client al centre de totes les decisions de l’organització, evolucionat de models antiquats on l’única funció del client era comprar i pagar, a altres esquemes on escoltarem el client a través d’un model de plataforma, aprofitant així l’interessant efecte xarxa.
Ignorar que estem immersos en la quarta revolució industrial i no voler transformar-nos digitalment, significa que aquesta por a allò desconegut ens paralitza i ens converteix en una organització cada vegada més ineficient, si com va passar amb kodak no prenem decisions estratègiques a temps per explorar altres models de negoci de la mà de la transformació -que no revolució- digital.