La roba que ens posem abans de sortir de casa, decidir si agafem o no un paraigua, saber si una al·lèrgia al pol·len ens afectarà o si farem esport demà a la tarda a l’aire lliure, són decisions personals en què el clima està present, per això els canvis del temps afecten la nostra forma d’organitzar-nos la vida.

Les empreses també tenen en compte el clima a l’hora de prendre les seves decisions, des dels models climàtics que les companyies aèries utilitzen per evitar turbulències durant els vols, al rendiment dels parcs eòlics en funció del vent previst o decidir quin és el moment idoni per sembrar el blat en una zona de secà, fins a les alertes que poden llançar les companyies d’assegurances als assegurats que viatgen cap a una zona amb previsió de calamarsa.

Per tant el clima té una presència constant a la nostra vida diària, com es pot observar del fet que la majoria de les converses les comencem parlant del temps, i que a més moltes de les decisions que prenem en el nostre dia a dia depenen de la previsió del temps.

De fet, els experts assenyalen que segons algunes estimacions, fins a 1/3 part de l’economia dels EUA depèn o està relacionada amb la meteorologia.

En aquest context és interessant analitzar el cas The Weather Channel (TWC), canal de televisió per cable dedicat les 24 hores del dia a parlar del temps, que va ser llançat als EUA el mes de maig del 1982 i que el 2015 va ser adquirit per IBM, per tant, és un exemple exitós de transformació digital d’una organització convertida ara en data driven -empresa centrada en les dades-.

El seu model inicial d´ingressos era la publicitat i les subscripcions, però al cap dun temps es va reinventar i sha convertit en el que aquesta ara, una enorme potència digital.

TWC tracta una muntanya de dades en les operacions diàries i ha tingut l’habilitat de convertir la informació del temps en un actiu estratègic, ja que ha trobat un gran negoci en les dades ja que ha sabut transformar-se digitalment, evolucionant d’un model de predicció del temps a un altre de predicció sobre quan els consumidors compraran un determinat producte o servei.

Tot i que la informació sobre el temps és gratis, TWC ha creat un model de plataforma amb què ven serveis a empreses els productes o serveis de les quals són sensibles al clima.

TWC ha aconseguit adaptar-se a les noves circumstàncies tan ràpidament com ho fem les persones abans els canvis en el clima, des d’una organització que produïa informació a una altra que la monetitza, que ajuda a fer que les persones i les organitzacions prenguin millors decisions en funció del clima.

Greg Linden va ser un dels primers enginyers d’Amazon, prototip del treballador innovador a qui li passa una idea que acaba triomfant, malgrat que els responsables de màrqueting d’Amazon li van prohibir treballar-hi.

La idea era implementar una eina de recomanacions als clients d’Amazon a l’hora de finalitzar la compra, basada en aquells productes que constaven a la cistella.

Quan Linden va presentar la innovació als seus caps, els anomenats HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion), un vicepresident de màrqueting va desestimar la proposta sota l’argument que no era gens recomanable distreure el comprador durant el procés de compra (segons deia la seva experiència).

Tot i això -sostenella i non enmendalla- Linden va preparar un prototip i el va presentar al lloc de proves intern d’Amazon, sent el resultat totalment positiu, ja que no només no interrompia el procés de compra sinó que es van incrementar les vendes notablement (el poder de les dades).

La conclusió és clara: les dades havien triomfat, deixant en mal lloc l’experiència i la intuïció del vicepresident de màrqueting d’Amazon.

La resta de la història és coneguda, amb la implementació d’un algorisme de recomanació a Amazon basat en l’experiment de Linden i posteriorment, la seva extensió a la majoria de portals de venda en línia.

Aquest és un exemple paradigmàtic de l’experimentació dels treballadors a les empreses i un debat entre la prevalença de l’instint dels hippos o l’experimentació amb dades dels treballadors.

Per cert, a la nostra organització com hagués acabat la idea de Linden?.

Els humans estem acostumats a detectar patrons i tendències, cosa que en una època amb poca informació és relativament senzill.

Ara bé, això no és possible en plena era de les macrodades, ja que hi ha tantíssima informació disponible que els patrons i les tendències romanen ocults als ulls de qualsevol persona, sepultats entre milions i milions de dades.

Les empreses han acudit als ordinadors i al fenomen del big data perquè la tecnologia ens ajudi els humans a detectar aquests patrons invisibles, a posar llum en aquesta muntanya de dades, a buscar relacions entre fets aparentment inconnexos a través de la mineria de dades, per així prendre decisions que ajudin les empreses per exemple a incrementar les vendes.

I és interessant aquí introduir un concepte molt utilitzat a l’entorn del big data i que és que la correlació no significa causalitat.

Les diferències entre la causalitat i la correlació seria una cosa semblant a dir:

a.- no és el mateix afirmar que a és la causa segura de b (causalitat),

b.- que assenyalar que sembla que a i b estan relacionats (correlació).

La causalitat (el perquè de les coses) és aquella llei que estableix una relació directa entre una causa i un efecte, de manera que per arribar a aquesta conclusió certa (que a és la causa de b) cal prèviament experimentar, investigar i dedicar molt de temps i diners a validar que efectivament, hi ha una única relació directa entre aquesta causa i aquest efecte.

La causalitat -com el seu nom indica- ens ajuda a conèixer la causa de les coses, és a dir, a recórrer el camí de tornada des de l’efecte produït i cap a la causa que l’ha produït, per la qual cosa si el resultat d’aquesta investigació és positiu, això ens serveix per afirmar sense cap mena de dubte, que a és la causa de b, ja que no hi ha una explicació alternativa.

En canvi la correlació (el què de les coses, sense importar el perquè) simplement ens adverteix que entre a i b hi ha una possible relació però no ens explica amb certesa -al contrari de la causalitat- quina és la causa concreta que produeix aquest resultat.

Per tant la correlació seria una cosa així com que el fenomen a i el fenomen b s’observen alhora, que sembla que hi ha un patró comú entre tots dos o una correlació estadística, que tots dos es mouen junts, però sense poder afirmar de manera científica que a és la causa de b, com si faríem amb el principi de causalitat.

La correlació és un mètode per tant més ràpid i barat i per tant, la deducció a què arriba la correlació sobre la relació de la causa i l’efecte podríem dir que és feble, en el sentit que no es basa en aquest exercici científic de la causalitat que hem vist abans, sinó en un altre principi del tipus “si l’encerto, l’endevino”.

La metatesiofòbia és la por al canvi.

Aquest concepte s’ha de relacionar amb l’acrònim vuca, creat per l’Escola de Guerra de l’Exèrcit dels EUA per ajudar els estudiants de l’acadèmia militar a fer front als nous reptes geoestratègics.

Vuca significa volatility (volatilitat), uncertainty (incertesa), complexity (complexitat) i ambiguity (ambigüetat).

No diem res de nou si afirmem que les regles de joc han canviat, que la lògica dels esdeveniments al món de l’empresa ja no és lineal i que el canvi troba sempre elements paralitzants com són la manca de visió estratègica d’alguns Ceo i la resistència dels empleats.

La raó és que el canvi preocupa, ja que qualsevol transformació a les organitzacions s’observa com una amenaça, ja que com a humans creiem que no serem capaços d’adaptar-nos i molt més si obrim els ulls a les tecnologies disruptives que amenacen molts llocs de treball actuals.

Però la veritat és que la transformació digital és això, un procés meditat i gestionat però no una revolució.

Tot i això, per què algunes organitzacions trien no transformar-se digitalment si intueixen que la paràlisi les portarà a resultats fatídics?

Vegem el cas de kodak, exemple paradigmàtic de manca de visió estratègica i de por del canvi. Kodak va inventar la primera càmera digital el 1975, però no la va voler comercialitzar i va decidir guardar-la en un calaix per evitar que afectés el seu exitós model de negoci en aquell moment, vendre rodets i revelar fotos.

El resultat d‟aquesta decisió antiestratègica és que l‟any 2012 kodak es va declarar en fallida.

Són moltes les organitzacions per a les quals tots els clients som iguals, als quals no escolten ni els posen al centre de les seves decisions, les mateixes que consideren que la competència és l’enemic a batre i que encara que s’hi puguin crear oportunitats, no volen sentir ni parlar de cooperar -que podem definir com l’estratègia per col·laborar amb la competència- sent el seva mantra una cosa així com que a la competència ni aigua, malgrat que és conegut que alguns rivals eterns dins del món dels telèfons mòbils – Apple i Samsung- col·laboren intensament des del moment en què l’empresa japonesa està venent pantalles per als mòbils de l’empresa nord-americana.

Aquestes organitzacions metatesiofòbies es caracteritzen per no utilitzar les dades ni el coneixement generat per elles per convertir-les en un actiu estratègic, en la seva nova matèria primera, ja que per contra confien més en la intuïció subjectiva del ceo, en la seva clarividència proverbial que no pas en les evidències objectives resultat de l’anàlisi de les dades i els models predictius, organitzacions que a més penalitzen el fracàs i que mai porten al mercat idees noves, sinó que es limiten a esprémer el seu invariable i immutable model de negoci, per la qual cosa davant del conegut dilema del emprenedor -explotar o explorar- gasten tota la seva energia a explotar i explotar.

Jack Welch director general de General Electric, va dir una vegada que quan el ritme de canvi dins de l’empresa es veu superat pel ritme de canvis fora, el final és a prop.

Ara és el moment de perdre la por a la transformació -que no revolució- digital i per això la primera clau és comunicar i comunicar, poder discutir sobre el procés de canvi creant un espai per als dubtes dels empleats, escoltar els més escèptics i donar-los respostes.

També és important que aquest procés de canvi es lideri des de dalt i des de dins de l’organització, per allò que el canvi és una porta que s’obre des de dins.

Fer-ho en companyia, iniciant el camí amb algú amb experiència i visió estratègica, ens ajudarà a mirar més enllà del dia a dia i ens allunyarà dels que associen transformació digital únicament amb vendre i vendre tecnologia.

El conseller que ens acompanyi haurà definit amb nosaltres una estratègia, una ruta per al viatge sense improvisar, tutor que pilotarà l’enlairament, el viatge i l’aterratge i que se centrarà a assolir petits objectius, més que no pas grans revolucions.

I sabrem que anem bé quan ens parleu de situar el client al centre de totes les decisions de l’organització, evolucionat de models antiquats on l’única funció del client era comprar i pagar, a altres esquemes on escoltarem el client a través d’un model de plataforma, aprofitant així l’interessant efecte xarxa.

Ignorar que estem immersos en la quarta revolució industrial i no voler transformar-nos digitalment, significa que aquesta por a allò desconegut ens paralitza i ens converteix en una organització cada vegada més ineficient, si com va passar amb kodak no prenem decisions estratègiques a temps per explorar altres models de negoci de la mà de la transformació -que no revolució- digital.

Com a advocat creia que això de la transformació digital no tenia lleis pròpies, però resulta que si n’hi ha com passa amb el dret o la física, i per això té ple sentit que allà on hi ha lleis hi hagi d’haver advocats, que per alguna cosa som l’única professió esmentada a la Constitució de 1978.

Una de les més interessants és la llei de Metcalfe, que no deu el seu nom a les reunions dels amants del cafè light (met + cafè + light), sinó al senyor Robert Metcalfe, enginyer, coinventor d’ethernet i empresari nord-americà, que va ser segurament un dels primers casos de persones famoses que han popularitzat el seu cognom donant nom a una llei (Bosman, Wert, Sinde, entre d’altres).

La llei en qüestió afirma el següent: El valor d’una xarxa és proporcional al quadrat del nombre d’usuaris connectats.

A la pràctica aquesta llei explica que una xarxa (com Facebook, LinkedIn, WhatsApp, etc.) es torna més valuosa a mesura que altres usuaris s’uneixen a aquesta, a tall de retroalimentació contínua.
Però és clar, així de cop i volta costa d’entendre el significat o les conseqüències de la llei metclafe per a la gent de lletres.

És per això que els experts en transformació digital han utilitzat històricament una mateixa pregunta -que ja s’ha tornat clàssica per explicar la llei en qüestió-, perquè la llei metcalfe sigui entenedora per al comú dels mortals, sense necessitat de tenir un doctorat pel MIT.

La pregunta que es llança als alumnes de qualsevol curs de transformació digital serà semblant a la següent: quin va ser l’aparell tecnològic que va ser més difícil vendre per primer cop, al primer client?

Encara que sapigueu la resposta -fàcil si continueu llegint aquest article- us aconsello que deixeu passar uns segons com aquell que pensa profundament abans de contestar l’inquisitiu professor que ha llançat la qüestió, i al cap d’aquesta estona aixequeu la mà per donar la resposta màgica: el telèfon o el fax.

La resposta és fàcil d’entendre quan et donen l’explicació completa -com passa habitualment-, però no tant quan et deixen anar la teoria de cop enmig d’una classe.

Entrant a desentranyar els misteris de la llei, sembla clar que si som el propietari del primer i únic telèfon que existeix al món, aquest intrèpid i agosarat primer client no podrà trucar a ningú amb aquest trasto, o si ho fa, ningú contestarà – amants de les ciències ocultes, abstenir-se de comentaris-.

Per tant amb un únic telèfon -l’exemple també serveix per al fax- sembla clar que no podrem crear cap connexió trucant a algú, ja que necessitem que un altre usuari aguerrit com nosaltres, tingui al seu torn un altre telèfon com el nostre, per així fer la primera trucada i que algú respongui.

Si agafem un paper i fem un dibuix ho veurem més clar, com em va passar a mi:

1.- Si tenim un sol usuari amb el seu flamant telèfon, els enllaços que podem obtenir amb el mateix són zero, de manera que no cal que fem cap dibuix i guardem el paper per a la resta d’exemples que veurem a continuació.

2.- Si tenim dos usuaris i cadascun té el corresponent telèfon, la cosa ja pinta bé. Així dibuixarem un telèfon en una punta del paper i un altre telèfon a l’altra punta del paper, moment en què visualitzarem clarament que tots dos telèfons (o nodes, res a veure amb els noticiaris d’abans) s’uneixen amb una línia (la connexió o enllaç), és a dir -i aquí la primera conclusió de la llei Metcalfe– 2 nodes donen lloc a 1 enllaç.

3.- Ara bé, què passa si connectem 3, 4 o 10 telèfons o nodes entre si?, quantes connexions es poden crear?: Aquí us poso els resultats directament:

– 1 node = 0 connexions
– 2 nodes = 1 connexió
– 3 nodes = 3 connexions
– 4 nodes = 6 connexions
– 5 nodes = 10 connexions
– 6 nodes = 15 connexions
– 7 nodes = 21 connexions
– 8 nodes = 28 connexions
– 9 nodes = 36 connexions
– 10 nodes = 45 connexions


Aquesta
és la llei de Metcalfé explicada per anar per casa.

S’explica -sense saber-se si és veritat o es tracta d’una faula- que en una anàlisi que va fer Walmart de les seves targetes de clients creuant les dades de milions de perfils de compres, van observar un patró de comportament (correlació i no causalitat) a les compres que feien un perfil determinat de clients -homes joves- un dia en concret -els divendres tarda en tornar de la feina-.

Pel que sembla els pares adquirien a la mateixa compra bolquers i cerveses, el primer producte per als seus fills menors i el segon per als progenitors.

Amb aquests resultats es diu que Walmart va reordenar algunes prestatgeries del supermercat de tal manera que, com ja us podeu imaginar, al costat dels bolquers es van posar prestatgeries amb cerveses, de manera que va aconseguir incrementar les vendes de la beguda en qüestió de manera molt notable.

Si tornem al mantra en qüestió -la causalitat suposa correlació però la correlació no sempre suposa causalitat-, i ho posem en relació amb el cas Walmart, veiem que el supermercat no va analitzar ni investigar el perquè de la compra dels dos productes alhora, sinó que en va tenir prou amb el què, és a dir que la compra es duia a terme pels pares els divendres tardes, exemple clar que la correlació no sempre significa causalitat.

Kodak va ser una companyia molt coneguda per les seves pel·lícules i càmeres fotogràfiques, ja que era la líder de la indústria fotogràfica.

Fundada el 1892, va inventar el rodet de paper substituint així les vetustes plaques de vidre de les càmeres fotogràfiques.

Kodak es va fer famosa amb el seu lema “tu prem el botó que nosaltres ens encarreguem de la resta”, i de fet el 1990 se’n va dir que era una de les 5 marques més valuoses del món.

Uns anys abans, el 1975, un enginyer de la companyia anomenat Steve Sasson, va inventar la primera càmera fotogràfica digital, i es diu que quan va presentar la seva novetat a la direcció de l’empresa, la resposta va ser una cosa així com “està bé però no ho diguis a ningú”.

Kodak no va invertir en la càmera digital en creure que si ho feia, canibalitzaria la seva principal activitat econòmica que era vendre pel·lícules, revelar els negatius i imprimir les imatges, negoci que era molt rendible en aquells moments.

No va veure el caràcter disruptiu de la fotografia digital, sinó que per contra la va considerar com la seva enemiga i quan per fi Kodak va entrar l’any 1992 al mercat de les càmeres digitals, ja era tard i va ser així com la companyia de referència a la indústria fotogràfica va anar perdent pistonada fins que va presentar l’any 2012 un expedient de fallida.

Kodak es dedica ara majoritàriament a fabricar i vendre impressores, càmeres, projectors portàtils, televisions, etc.

Però què va passar per arribar a aquest trist final?

Doncs que Kodak es va aferrar al que sabia fer, igual que havia fet tota la vida i a més no va veure que el futur no estava en la impressió de les fotografies, sinó en visualitzar-les a les pantalles, no va fer la revolució digital quan tocava i tampoc no es va diversificar, com Fujifilm, el seu gran rival.

Quan els clients van deixar d’imprimir les fotografies i van començar a compartir-les per internet, que va ser en aquell mateix moment que les càmeres es van fusionar amb els telèfons mòbils, Kodak no va reaccionar, no es va transformar digitalment usant la tecnologia digital per transformar els seus productes i serveis, l´experiència del client o el funcionament intern de lempresa.

I quan va voler adonar-se’n, ja era tard, massa tard.

Kodak és l’únic exemple de fracàs en no voler transformar-se digitalment? … doncs no, com veurem quan analitzem el cas Blockbuster/Netflix o la cadena de llibreries Borders/Amazon.

La llei de martec i la transformació digital

La Llei de Martec va ser descrita per Scott Brinker, vicepresident de Hubspot l’any 2013.

Aquesta llei explica bàsicament que la tecnologia canvia tan ràpidament que les organitzacions no poden absorbir el canvi.

La Llei de Martec ens diu que mentre que les organitzacions canvien a un ritme logarítmic -més lent- la tecnologia canvia a un ritme exponencial -més ràpid-.

Per això si intentem introduir de cop massa canvis tecnològics en una organització, podem acabar en un autèntic desastre.

És l’ explicació de la raó per la qual les inversions en tecnologia no suposen sempre resultats automàtics en la productivitat de les organitzacions.

Per això, moltes de les iniciatives de transformació digital no triomfen precisament per la dificultat d’absorbir les novetats tecnològiques i la pròpia resistència al canvi de les organitzacions.

Algunes preguntes prèvies.

Com és que Whatsapp no l´ha inventat Telefònica?

I perquè Instagram no l´ha creat Cànon?.

Com és que Uber no té taxis ni Spotify emissores de ràdio?.

I com és que hi ha una relació directa entre les empreses més transformades digitalment i els seus alts beneficis?.

Una part de les respostes als interrogants plantejats la trobarem segurament a les dues paraules de moda, és a dir la transformació digital, que no és només un simple mantra a repetir incansablement a tort i a dret sinó, pel que sembla, una veritable oportunitat que ens obliga als empresaris a reflexionar sobre la qüestió i sobretot, a actuar.

Els experts defineixen la transformació digital com l’ús de les noves tecnologies digitals per millorar l’experiència dels clients, per optimitzar les operacions o per crear nous models de negoci.

És per tant la revolució de les xarxes socials, dels mòbils, del big data, de l’analítica, de l´internet de les coses i del cloud, entre moltes d´altres.

Però la transformació digital també vol dir jugar, fer l´aposta de qüestionar-nos si volem anar un pas per endavant de la competència o bé continuar jugant al que és segur, al que sempre s´ha fet (com diuen els dinosaures), si volem exposar-nos obertament al que succeeix al món, si volem abraçar una nova cultura, si volem animar als treballadors a proposar idees, a portar-les a terme i si els volem premiar per això, si volem experimentar amb solucions digitals equivocades, en conclusió si la paraula fracàs es una resposta valida a la nostra organització.

La transformació digital vol dir per tant, prendre riscos i aprendre dels errors, vol dir compartir informació, impulsar una cultura flexible amb menys jerarquia, però també vol dir que en el balanç final hi hagi més guanyadors que perdedors, ja que si no és així, la transformació digital perdrà el seu atractiu, el seu valor emergent com a eina disruptiva, si no es veuen els seus resultats positius, i si és només això, un encertat joc de paraules en un informe executiu i no pas, com es pretén, una autèntica estratègia guanyadora.

I la tecnologia, també.

Tots volem transformar les nostres empreses, re imaginar-les digitalment, aprofitar la tecnologia digital com a força disruptiva; ara bé, quan parlem de transformació digital segurament pensem inicialment en els dispositius mòbils, en la connectivitat, etc.

Doncs anem per mal camí.

Els experts diuen que és un error centrar-se més en la tecnologia que no pas en l´estratègia, ja que l’èxit digital té poc a veure només amb la compra de tecnologia, en tenir una app o en obrir el perfil del nostre negoci al facebook.

La transformació digital no és per tant fer inversions i més inversions en tecnologia digital, en implementar la llista de les novetats o en crear el departament de tecnologia digital a la nostra organització.

La raó sembla estar en el fet que la tecnologia és la part més fàcil de la transformació digital i el que resulta veritablement difícil és preveure el que podem fer amb ella i per tant, la clau sembla estar en com transformar una empresa que utilitza tecnologia digital en una empresa digital.

La raó és que digitalitzar no vol dir tenir-ho tot en format digital, sinó que tot el que tenim en format digital aporti valor a l´organització.

El líder digital i l´estratègia

A més de la tecnologia, cal un líder (el Chief Digital Officer o simplement el CDO), que ens faci veure que els líders no sempre són els directius, per tant que actuï sobre la jerarquia establerta i apliqui models de presa de decisions distribuïdes.

Un líder digital que senti la urgència de la transformació digital, que comenci a pensar en l´impacte dels nous escenaris en el negoci més aviat que tard, que tingui el coratge de proposar coses noves i de desafiar els costums arrelats a l´organització.

Els dinosaures de sempre, per rebatre als líders digitals els hi diran que tota la vida s´ha fet així i que fins ara a l´organització hi ha hagut una llarga història d’èxits.

A més li faran una llista de les coses que mai es poden canviar, com segur que van fer els dinosaures d´organitzacions que tots tenim al cap i que ja no existeixen, de les que ningú en parla ja.

Per tant, cal introduir veus externes que injectin experiència i esperit crític, que escoltin i sobretot, cal donar tota la veu a les persones que interactuen amb els clients de l´organització.

Portar el pensament digital al cor de l´empresa vol dir també tenir un full de ruta, una estratègia digital que impulsi una capacitat sostinguda per adaptar-se i fer petits passos, que cal fer, encara que siguin petits.

I formar molt bé al nostre personal en les habilitats digitals.

Vol dir també que ens caldrà operar temporalment a dues velocitats i que no podrem esperar què totes les solucions tècniques vinguin des del departament tècnic, sinó que els treballadors segurament les baixaran des del núvol directament.

I suposarà reestructurar els equips de les nostres organitzacions per col·laborar des del començament dels projectes, i com diuen els entesos, fer els canvis a les vies mentre els trens continuen circulant a tota velocitat pel seu damunt.

I començar ja!

I cal fer-ho aviat, molt aviat, doncs els cicles digitals són exponencials (cal recordar la teoria de Moore, un dels fundadors d´intel, formulada el 1965 i encara vigent), el que vol dir que quan ens hi posem de veritat, hi ha el perill d´estar parlant d´ahir.

Tampoc podem esperar a entendre totalment com iniciem el viatge transformador i cap a on i per on anem, sinó que cal fer el primer pas abans que estem segurs del tot, calen proves pilot, prototips.

A fracassar s´ha dit …

Una altra reflexió disruptiva és que el fracàs és un resultat vàlid, així mateix i tal com sona.

És el que es coneix com fallar ràpid i fallar barat  (fail fast and fail cheap).

Vol dir construir les capacitats digitals a través de l´experiència però també des de l´error, crear una organització àgil, que oblidi i a més tenir una part del pressupost dedicat a experiments i innovacions per finançar noves i esbojarrades idees.

I els clients?

Tots volem guanyar el suport dels clients digitals, dels clients que fan anar les pantalles.

Entre altres coses perquè la tecnologia i les noves exigències dels clients ens estan empenyent contínuament a les organitzacions i per no fer tard, cal identificar ja els seus patrons i tendències, conèixer les seves preferències i les seves experiències, cal escoltar als clients per saber el que volen i si els hi podem oferir, sense oblidar que el poder transformador de les nostres organitzacions està també a les seves mans.

I finalment …

Més preguntes que respostes i alguna idea final.

Les noves tecnologies digitals ens estan obligant a transformar les nostres empreses, és cert, però cal preguntar-se quin és el cost d´innovar i quin el cost de no fer-ho?.

Que rebrem a canvi ens preguntarem també, quin és l´impacte si ens transformem digitalment, i quin és l´impacte de no fer-ho?.

I finalment cal reflexionar sobre el fet que el que oferim com a organització ha de tenir valor per als clients, sense oblidar el més important, que es que el valor dels nostres negocis el tenim, ara, a les mans dels clients.

Parlem doncs de la transformació de l´estratègia del negoci, de l´evolució d´extrem a extrem, de la transformació digital.

© Ramon Arnó, Lleida, 2022.

La família digital ha participat a la Mobile week Lleida 2022 en 2 conferències:

1.- Com transformar digitalment la nostra organització.

https://mweek.com/ca/event/com-transformar-digitalment/

2.- Els drets dels ciutadans en el món digital.

https://mweek.com/ca/event/els-drets-dels-ciutadans-en-el-mon-digital/

 

@MWCapital

@mWeek_MWC

@familia_digital