Algunes preguntes prèvies.
Com és que Whatsapp no l´ha inventat Telefònica?
I perquè Instagram no l´ha creat Cànon?.
Com és que Uber no té taxis ni Spotify emissores de ràdio?.
I com és que hi ha una relació directa entre les empreses més transformades digitalment i els seus alts beneficis?.
Una part de les respostes als interrogants plantejats la trobarem segurament a les dues paraules de moda, és a dir la transformació digital, que no és només un simple mantra a repetir incansablement a tort i a dret sinó, pel que sembla, una veritable oportunitat que ens obliga als empresaris a reflexionar sobre la qüestió i sobretot, a actuar.
Els experts defineixen la transformació digital com l’ús de les noves tecnologies digitals per millorar l’experiència dels clients, per optimitzar les operacions o per crear nous models de negoci.
És per tant la revolució de les xarxes socials, dels mòbils, del big data, de l’analítica, de l´internet de les coses i del cloud, entre moltes d´altres.
Però la transformació digital també vol dir jugar, fer l´aposta de qüestionar-nos si volem anar un pas per endavant de la competència o bé continuar jugant al que és segur, al que sempre s´ha fet (com diuen els dinosaures), si volem exposar-nos obertament al que succeeix al món, si volem abraçar una nova cultura, si volem animar als treballadors a proposar idees, a portar-les a terme i si els volem premiar per això, si volem experimentar amb solucions digitals equivocades, en conclusió si la paraula fracàs es una resposta valida a la nostra organització.
La transformació digital vol dir per tant, prendre riscos i aprendre dels errors, vol dir compartir informació, impulsar una cultura flexible amb menys jerarquia, però també vol dir que en el balanç final hi hagi més guanyadors que perdedors, ja que si no és així, la transformació digital perdrà el seu atractiu, el seu valor emergent com a eina disruptiva, si no es veuen els seus resultats positius, i si és només això, un encertat joc de paraules en un informe executiu i no pas, com es pretén, una autèntica estratègia guanyadora.
I la tecnologia, també.
Tots volem transformar les nostres empreses, re imaginar-les digitalment, aprofitar la tecnologia digital com a força disruptiva; ara bé, quan parlem de transformació digital segurament pensem inicialment en els dispositius mòbils, en la connectivitat, etc.
Doncs anem per mal camí.
Els experts diuen que és un error centrar-se més en la tecnologia que no pas en l´estratègia, ja que l’èxit digital té poc a veure només amb la compra de tecnologia, en tenir una app o en obrir el perfil del nostre negoci al facebook.
La transformació digital no és per tant fer inversions i més inversions en tecnologia digital, en implementar la llista de les novetats o en crear el departament de tecnologia digital a la nostra organització.
La raó sembla estar en el fet que la tecnologia és la part més fàcil de la transformació digital i el que resulta veritablement difícil és preveure el que podem fer amb ella i per tant, la clau sembla estar en com transformar una empresa que utilitza tecnologia digital en una empresa digital.
La raó és que digitalitzar no vol dir tenir-ho tot en format digital, sinó que tot el que tenim en format digital aporti valor a l´organització.
El líder digital i l´estratègia
A més de la tecnologia, cal un líder (el Chief Digital Officer o simplement el CDO), que ens faci veure que els líders no sempre són els directius, per tant que actuï sobre la jerarquia establerta i apliqui models de presa de decisions distribuïdes.
Un líder digital que senti la urgència de la transformació digital, que comenci a pensar en l´impacte dels nous escenaris en el negoci més aviat que tard, que tingui el coratge de proposar coses noves i de desafiar els costums arrelats a l´organització.
Els dinosaures de sempre, per rebatre als líders digitals els hi diran que tota la vida s´ha fet així i que fins ara a l´organització hi ha hagut una llarga història d’èxits.
A més li faran una llista de les coses que mai es poden canviar, com segur que van fer els dinosaures d´organitzacions que tots tenim al cap i que ja no existeixen, de les que ningú en parla ja.
Per tant, cal introduir veus externes que injectin experiència i esperit crític, que escoltin i sobretot, cal donar tota la veu a les persones que interactuen amb els clients de l´organització.
Portar el pensament digital al cor de l´empresa vol dir també tenir un full de ruta, una estratègia digital que impulsi una capacitat sostinguda per adaptar-se i fer petits passos, que cal fer, encara que siguin petits.
I formar molt bé al nostre personal en les habilitats digitals.
Vol dir també que ens caldrà operar temporalment a dues velocitats i que no podrem esperar què totes les solucions tècniques vinguin des del departament tècnic, sinó que els treballadors segurament les baixaran des del núvol directament.
I suposarà reestructurar els equips de les nostres organitzacions per col·laborar des del començament dels projectes, i com diuen els entesos, fer els canvis a les vies mentre els trens continuen circulant a tota velocitat pel seu damunt.
I començar ja!
I cal fer-ho aviat, molt aviat, doncs els cicles digitals són exponencials (cal recordar la teoria de Moore, un dels fundadors d´intel, formulada el 1965 i encara vigent), el que vol dir que quan ens hi posem de veritat, hi ha el perill d´estar parlant d´ahir.
Tampoc podem esperar a entendre totalment com iniciem el viatge transformador i cap a on i per on anem, sinó que cal fer el primer pas abans que estem segurs del tot, calen proves pilot, prototips.
A fracassar s´ha dit …
Una altra reflexió disruptiva és que el fracàs és un resultat vàlid, així mateix i tal com sona.
És el que es coneix com fallar ràpid i fallar barat (fail fast and fail cheap).
Vol dir construir les capacitats digitals a través de l´experiència però també des de l´error, crear una organització àgil, que oblidi i a més tenir una part del pressupost dedicat a experiments i innovacions per finançar noves i esbojarrades idees.
I els clients?
Tots volem guanyar el suport dels clients digitals, dels clients que fan anar les pantalles.
Entre altres coses perquè la tecnologia i les noves exigències dels clients ens estan empenyent contínuament a les organitzacions i per no fer tard, cal identificar ja els seus patrons i tendències, conèixer les seves preferències i les seves experiències, cal escoltar als clients per saber el que volen i si els hi podem oferir, sense oblidar que el poder transformador de les nostres organitzacions està també a les seves mans.
I finalment …
Més preguntes que respostes i alguna idea final.
Les noves tecnologies digitals ens estan obligant a transformar les nostres empreses, és cert, però cal preguntar-se quin és el cost d´innovar i quin el cost de no fer-ho?.
Que rebrem a canvi ens preguntarem també, quin és l´impacte si ens transformem digitalment, i quin és l´impacte de no fer-ho?.
I finalment cal reflexionar sobre el fet que el que oferim com a organització ha de tenir valor per als clients, sense oblidar el més important, que es que el valor dels nostres negocis el tenim, ara, a les mans dels clients.
Parlem doncs de la transformació de l´estratègia del negoci, de l´evolució d´extrem a extrem, de la transformació digital.
© Ramon Arnó, Lleida, 2022.
Tom Sawyer, Bernarda Alba i l’estil de mediació parental.
La mediació parental és aquell conjunt d’estratègies tuïtives d’educació digital que apliquem els progenitors per a la gestió adequada dels riscos a què s’enfronten els nostres fills a l’entorn digital.
Per això és interessant conèixer si tots els estils de mediació són igual d’eficaços en aquesta funció protectora o bé hi ha alguna relació entre un determinat estil de mediació parental i el desenvolupament més gran d’habilitats digitals i amb això, amb la reducció dels riscos dels menors a l’entorn digital.
Per això farem servir dos exemples extrets de la literatura universal, el primer Tom Sawyer de Mark Twain i el segon la casa de Bernarda Alba de Federico García Lorca.
Tom Sawyer és el resultat d’un model de mediació parental permissiu, basat en la llibertat de l’adolescent orfe que aprèn sense cap control i per si mateix a través de les nombroses aventures, mentre que Bernarda Alba n’és l’exemple oposat, la del progenitor que imposa un model de mediació parental basat en el control ferri i en l’aïllament dels fills, aplicant normes prohibitives la infracció de les quals es castiga de forma severa.
Els experts i qualsevol progenitor amb dos dits de front estarem d’acord que ni Tom Sawyer ni Bernarda Alba són els millors exemples a tenir en compte pel que fa als estils de mediació parental, el primer per negligent i el segon per autoritari i per això els especialistes es decanten pel model conegut com de mediació activa.
La mediació activa es caracteritza per potenciar la funció de guia dels progenitors cap als fills menors, basada en una relació afectiva en el seu acompanyament en l’aprenentatge de l’ús segur de la tecnologia a l’entorn digital, en l’escolta activa i en la comunicació oberta sobre la base del respecte mutu per crear així un hàbitat de confiança familiar on els menors i els grans puguin compartir i resoldre els seus dubtes de manera col·laborativa i positiva, en conclusió se centra en la implicació dels progenitors.
La mediació activa s’acompanya d’altres instruments com són la supervisió tecnològica de l’activitat dels menors a l’entorn digital i també a la seva educació perquè siguin competents digitalment.
Ara bé la mediació activa ha d’incloure de manera necessària un apartat dirigit a entrenar els menors perquè siguin capaços de detectar els riscos per ells mateixos, no només per preservar la seva seguretat i privadesa per evitar així que ells pateixin danys, sinó per impedir que alhora puguin causar-los a uns altres.
I és tanta la rellevància d’aquesta visió basada en els riscos, que el legislador ha recollit el guant i l’ha inclòs expressament a la Llei 1/1996, de 15 de gener, de Protecció Jurídica del Menor a l’article 5.1 -dret a la informació-.
Aquesta norma assenyala que cal prestar especial atenció a l’alfabetització digital i mediàtica dels menors de manera adaptada a cada etapa evolutiva, de manera que els permeti actuar en línia amb seguretat i responsabilitat per identificar situacions de risc derivades de la utilització de les noves tecnologies de la informació i la comunicació, així com donar-los les eines i estratègies per afrontar aquests riscos i protegir-se’n.
En conclusió, aquesta és una de les claus que han d’orientar la funció dels progenitors en la seva mediació activa dels fills menors i que és ajudar-los a identificar situacions de risc per ells mateixos ia més, ensenyar-los les estratègies perquè els riscos no es converteixin en danys, a més de promoure com a no la lectura de les millors obres.
El cyberbullying és violència
El cyberbullying és violència
Entre els objectius de desenvolupament sostenible per al 2030 hi ha el de posar fi a totes les formes de violència contra els menors i, per tant, hem de decidir com a societat com aturem un fenomen de violència entre els joves com és el ciberassetjament, també conegut com a assetjament en línia o cyberbullying.
El cyberbullying és un important desafiament polític i també un greu problema social i de salut, ja que posa en risc el benestar dels menors i per això cal afrontar-lo involucrant de forma plural tota la societat, tenint molt clar que la violència sempre és inacceptable i que les víctimes mai en són responsables.
Pel que sembla no hi ha una definició consensuada entre els especialistes que investiguen el cyberbullying, però sota aquest anglicisme podem identificar un conjunt de conductes individuals o grupals consistents a agredir, humiliar o avergonyir una o diverses persones de forma verbal o psicològica, de manera reiterada i sostinguda en el temps i contra la voluntat de la víctima.
El cyberbullying no és, per tant, una simple broma sense més importància.
L’agressor utilitza el correu electrònic, el mòbil, els videojocs o les xarxes socials per fer mal a la víctima, publicant informació falsa d’ella o dades personals reals, compartint sense permís fotografies o vídeos privats, realitzant comentaris públics despectius, humiliants o d’odi, o suplantant la seva identitat digital, tot aprofitant l’àmplia audiència que li dona l’entorn digital per fer-ne una divulgació universal.
Una falsa sensació d’impunitat fa que l’agressor no tingui por a ser atrapat i el fet que la tecnologia li permet atacar la víctima sense estar-hi present físicament fa que pugui exercir aquesta greu modalitat de violència psicològica contra una persona amb la qual té una clara relació de desigualtat de poder.
La víctima no sempre sap qui hi ha darrere i sovint no es pot defensar de manera fàcil, ja que de vegades no pot desconnectar o escapar-se com ho faria al carrer, fet que la converteix en una persona molt vulnerable. Així, doncs, l’agressor practica el cyberbullying en qualsevol lloc i moment del dia o de la nit, fet que el fa omnipresent a la vida de la víctima que no té fàcil escapatòria sense ajuda.
La permanència a Internet d’allò que es publica, la velocitat de difusió –compartir, reenviar–, i les dificultats per esborrar-ho fan que les conseqüències per a la víctima siguin greus. La petjada que deixa el cyberbullying a Internet difícilment s’esborra.
De fet, el cyberbullying és un problema greu de salut pública a causa del seu intens i perjudicial impacte sobre les víctimes i els especialistes en les seves investigacions ja han acreditat que hi ha una relació causal entre el ciberassetjament i diversos efectes greus per a la salut física i psicològica de les víctimes.
Aquesta nova modalitat de violència psicològica contra els menors té diversos actors com són l’agressor, la víctima i els observadors o testimonis i, per tant, una de les claus per eradicar-lo és analitzar quina és la posició que prenen els testimonis davant del cyberbullying.
Així, des de menors que animen o ajuden l’agressor en la seva estratègia macabra, a altres que es riuen de la víctima, a aquells que simplement observen el fet de forma passiva sense implicar-s’hi, o finalment als que sempre ajuden la persona necessitada encara que aquesta no demani assistència o no sàpiga com fer-ho.
Per tant, és importantíssim aconseguir que els testimonis mai donin suport a l’agressor quan hi ha un comportament violent com el cyberbullying i que es posicionin sempre al costat de la víctima i així, a més d’ajudar-la, cal que comuniquin els fets ràpidament a qui tingui competències per investigar-los i sancionar-los.
No podem deixar de banda el fet que els menors esperen de nosaltres, els adults, que tinguem una resposta ràpida i activa davant del cyberbullying, ja que som nosaltres els que els hem educat sota el mantra de la tolerància zero davant la violència i, per tant, en un cas de cyberbullying els adults no podem minimitzar la violència, justificar-la o simplement mirar cap a un altre costat.
No podem perdre en cap cas la confiança dels menors en nosaltres.
Cal, per tant, que ens posicionem com a societat de forma activa i coordinada per protegir els menors i atacar el ciberassetjament amb una estratègia preventiva i global i en el marc d’un programa pensat i basat en evidències científiques i no en ocurrències extravagants, però partint sempre del fet inqüestionable que la violència sempre és inacceptable i que les víctimes mai en són responsables, mai
Ètica des del disseny i el cas Tay
Ètica des del disseny i el cas Tay
Un bot és un programa d’ordinador que fan anar algunes organitzacions als seus webs per automatitzar tasques com són gestionar les queixes dels clients o resoldre els seus dubtes, tot això sense la intervenció de cap humà i, per tant, de forma automàtica.
Bot és el resultat d’escurçar la paraula robot i és una eina molt utilitzada en les xarxes socials i els portals de comerç electrònic, sobretot en l’apartat d’atenció al client on de vegades fins i tot simulen converses amb nosaltres els clients.
Tay va ser un bot basat en intel·ligència artificial llançat per Microsoft a la xarxa social Twitter el 23 de març de 2016 com a experiment de comprensió conversacional i que segons els seus creadors, volia imitar el llenguatge dels adolescents i específicament el perfil d´una noia jove i feminista d´entre 18 a 24 anys.
Es va activar a través del compte @TayandYou i era una barreja d’aprenentatge automàtic i de processament del llenguatge obtingut de les xarxes socials amb la idea que com més interactuessin els usuaris de Twitter amb Tay, el bot més coneixement adquiriria i, per tant, les seves respostes serien més acurades, o almenys això és el que deia la teoria.
Inicialment Tay piulava frases divertides, però al cap d’unes hores del seu llançament alguns usuaris es van encarregar d’inundar-lo amb comentaris racistes, misògins i antisemites fins al punt de negar l’holocaust.
Frases del tipus “Hitler tenia raó, odio als jueus” o “Odi a les feministes, haurien de morir i ser cremades en l’infern” van aparèixer al seu perfil a Twitter.
Per empitjorar més les coses, Tay incorporava un mecanisme que li feia repetir automàticament qualsevol paraula o frase que els usuaris de Twitter li diguessin, el que propiciava que sembles que aquelles horroroses opinions eren pròpies de Tay.
Al cap de 16 hores del seu llançament i al constatar que la majoria dels comentaris de Tay eren abusius i ofensius, Microsoft va decidir de manera unilateral suspendre el compte a Twitter, de tal manera que les piulades es van eliminar i Tay va ser desconnectat, afirmant el seu creador que el bot necessitava un temps per descansar.
Posteriorment, Microsoft va publicar una declaració al seu bloc reconeixent que l´experiment amb el bot Tay no havia funcionat tal com s’esperava.
El cas Tay ens serveix com a exemple per a reflexionar sobre les dificultats de dissenyar tecnologia incorporant principis ètics des del moment inicial, però també ens posa sobre avis de la necessària responsabilitat que tenen els fabricants de productes i serveis basats en intel·ligència artificial sobre els resultats dels seus invents.
L’experimentació amb eines d’intel·ligència artificial tan populars com el Siri o l’Alexa ha de ser coherent amb els valors culturals i socials comunament admesos, principis que han de formar part dels codis ètics dels dissenyadors i de la resta de professionals que hi intervenen, per tal que s’integrin a l’adn de la tecnologia creada per ells.
La principal lliçó que podem extreure del cas Tay és la importància que han de tenir els codis ètics en el disseny de productes i serveis basats en la intel·ligència artificial, principis que la tecnologia ha d’incorporar des de l’inici com per exemple no jugar amb les emocions negatives de les persones, que els riscos potencials de la tecnologia s’avaluen i es gestionen contínuament o sobretot que sempre cal incloure la supervisió humana en les decisions que pren la tecnologia.
La intel·ligència artificial i Frankenstein
La intel·ligència artificial i Frankenstein
Mary Shelley va publicar el 1818 la que es considera com la primera novel·la de ciència-ficció, que va titular Frankenstein, en què explica com un estudiant de medicina uneix un conjunt de matèria inorgànica humana i aconsegueix crear un monstre d’aspecte humà que pren vida pròpia, de tal manera que quan el seu creador és conscient del resultat de la seva horrorosa invenció, abandona el monstre a la seva sort perdent totalment el control de la fera, que comet diverses atrocitats.
Les reflexions de la novel·la escrita durant la segona revolució industrial són aplicables ara a la quarta revolució industrial, en plena explosió de la intel·ligència artificial, paraula màgica que atreu totes les mirades i que sembla destinada a canviar el món tal com el coneixem.
Recuperem doncs Frankenstein per reflexionar sobre els robots amb intel·ligència artificial i els seus enormes riscos, aprofitant que el missatge de la novel·la és que els científics han d’assumir sempre la responsabilitat de les seves obres i no abandonar-les a la seva sort.
Ara que la humanitat rivalitza amb el poder diví i aviat crearà robots intel·ligents que desdibuixaran els límits del que coneixem com a vida humana, és més necessari que mai parlar de qui i com respondrem a les conseqüències no desitjades dels robots intel·ligents.
Els invents llançats sense un procés previ de reflexió han posat sovint en perill la humanitat i el que és pitjor, han socialitzat els seus efectes desastrosos que acabem assumint tots, mentre que unes quantes organitzacions han estat prou espavilades per privatitzar i fer seus els beneficis econòmics dels invents, sense cap debat previ i seriós amb la ciutadania i aprofitant la dinàmica dels fets consumats.
Per tant, la creació per l’home d’éssers artificials que adquiriran un tipus específic de vida intel·ligent requereix una profunda i prèvia reflexió, com de fet ja han demanat més de 1.000 personalitats del món tecnològic que van subscriure una carta el mes de març del 2023 sol·licitant una moratòria de la intel·ligència artificial arran de l’èxit que ha suposat el famós ChatGPT, o com molt abans ja havia fer el científic britànic Stephen Hawking, que va dir directament que la intel·ligència artificial pot acabar amb la raça humana.
Sembla que hi ha motius més que raonables per obrir un debat ciutadà, ara que encara hi som a temps, i no esperar quan sigui massa tard, com ens passa sovint als humans, que actuem a posteriori i quan ja veiem les orelles al llop.
No podem oblidar que els humans som profundament vulnerables i, per tant, cal reflexionar seriosament sobre si tot allò que tècnicament podem fer sempre s’ha d’acabar fent, o dit d’una altra manera, si totes les fronteres s’han de creuar pel simple fet que existeixen.
La responsabilitat sobre els actes de les nostres creacions, el principi de beneficència que vol dir fer el bé i no causar danys o prendre com a exemple el que fan altres indústries de risc abans de treure les seves creacions al mercat –com la farmacèutica o l’aeronàutica–, són algunes de les propostes que els experts posen damunt de la taula per afrontar aquest enorme repte de la intel·ligència artificial robotitzada.
La resposta als desafiaments de la intel·ligència i la robòtica han de venir de l’ètica, però sobretot de la política, que ha d’escoltar la veu de la ciutadania, i la solució per tant ha d’estar basada també en principis ètics com la prudència, l’autolimitació, la responsabilitat i la rendició de comptes.
La llei de martec i la transformació digital
La llei de martec i la transformació digital
La Llei de Martec va ser descrita per Scott Brinker, vicepresident de Hubspot l’any 2013.
Aquesta llei explica bàsicament que la tecnologia canvia tan ràpidament que les organitzacions no poden absorbir el canvi.
La Llei de Martec ens diu que mentre que les organitzacions canvien a un ritme logarítmic -més lent- la tecnologia canvia a un ritme exponencial -més ràpid-.
Per això si intentem introduir de cop massa canvis tecnològics en una organització, podem acabar en un autèntic desastre.
És l’ explicació de la raó per la qual les inversions en tecnologia no suposen sempre resultats automàtics en la productivitat de les organitzacions.
Per això, moltes de les iniciatives de transformació digital no triomfen precisament per la dificultat d’absorbir les novetats tecnològiques i la pròpia resistència al canvi de les organitzacions.
La família digital a Sidamon
El dia 1-7-2022 la família digital va participar en una xerrada sobre riscos i oportunitats d´internet per a les famílies.
Fallar ràpid i fallar barat: comença la transformació digital.
Algunes preguntes prèvies.
Com és que Whatsapp no l´ha inventat Telefònica?
I perquè Instagram no l´ha creat Cànon?.
Com és que Uber no té taxis ni Spotify emissores de ràdio?.
I com és que hi ha una relació directa entre les empreses més transformades digitalment i els seus alts beneficis?.
Una part de les respostes als interrogants plantejats la trobarem segurament a les dues paraules de moda, és a dir la transformació digital, que no és només un simple mantra a repetir incansablement a tort i a dret sinó, pel que sembla, una veritable oportunitat que ens obliga als empresaris a reflexionar sobre la qüestió i sobretot, a actuar.
Els experts defineixen la transformació digital com l’ús de les noves tecnologies digitals per millorar l’experiència dels clients, per optimitzar les operacions o per crear nous models de negoci.
És per tant la revolució de les xarxes socials, dels mòbils, del big data, de l’analítica, de l´internet de les coses i del cloud, entre moltes d´altres.
Però la transformació digital també vol dir jugar, fer l´aposta de qüestionar-nos si volem anar un pas per endavant de la competència o bé continuar jugant al que és segur, al que sempre s´ha fet (com diuen els dinosaures), si volem exposar-nos obertament al que succeeix al món, si volem abraçar una nova cultura, si volem animar als treballadors a proposar idees, a portar-les a terme i si els volem premiar per això, si volem experimentar amb solucions digitals equivocades, en conclusió si la paraula fracàs es una resposta valida a la nostra organització.
La transformació digital vol dir per tant, prendre riscos i aprendre dels errors, vol dir compartir informació, impulsar una cultura flexible amb menys jerarquia, però també vol dir que en el balanç final hi hagi més guanyadors que perdedors, ja que si no és així, la transformació digital perdrà el seu atractiu, el seu valor emergent com a eina disruptiva, si no es veuen els seus resultats positius, i si és només això, un encertat joc de paraules en un informe executiu i no pas, com es pretén, una autèntica estratègia guanyadora.
I la tecnologia, també.
Tots volem transformar les nostres empreses, re imaginar-les digitalment, aprofitar la tecnologia digital com a força disruptiva; ara bé, quan parlem de transformació digital segurament pensem inicialment en els dispositius mòbils, en la connectivitat, etc.
Doncs anem per mal camí.
Els experts diuen que és un error centrar-se més en la tecnologia que no pas en l´estratègia, ja que l’èxit digital té poc a veure només amb la compra de tecnologia, en tenir una app o en obrir el perfil del nostre negoci al facebook.
La transformació digital no és per tant fer inversions i més inversions en tecnologia digital, en implementar la llista de les novetats o en crear el departament de tecnologia digital a la nostra organització.
La raó sembla estar en el fet que la tecnologia és la part més fàcil de la transformació digital i el que resulta veritablement difícil és preveure el que podem fer amb ella i per tant, la clau sembla estar en com transformar una empresa que utilitza tecnologia digital en una empresa digital.
La raó és que digitalitzar no vol dir tenir-ho tot en format digital, sinó que tot el que tenim en format digital aporti valor a l´organització.
El líder digital i l´estratègia
A més de la tecnologia, cal un líder (el Chief Digital Officer o simplement el CDO), que ens faci veure que els líders no sempre són els directius, per tant que actuï sobre la jerarquia establerta i apliqui models de presa de decisions distribuïdes.
Un líder digital que senti la urgència de la transformació digital, que comenci a pensar en l´impacte dels nous escenaris en el negoci més aviat que tard, que tingui el coratge de proposar coses noves i de desafiar els costums arrelats a l´organització.
Els dinosaures de sempre, per rebatre als líders digitals els hi diran que tota la vida s´ha fet així i que fins ara a l´organització hi ha hagut una llarga història d’èxits.
A més li faran una llista de les coses que mai es poden canviar, com segur que van fer els dinosaures d´organitzacions que tots tenim al cap i que ja no existeixen, de les que ningú en parla ja.
Per tant, cal introduir veus externes que injectin experiència i esperit crític, que escoltin i sobretot, cal donar tota la veu a les persones que interactuen amb els clients de l´organització.
Portar el pensament digital al cor de l´empresa vol dir també tenir un full de ruta, una estratègia digital que impulsi una capacitat sostinguda per adaptar-se i fer petits passos, que cal fer, encara que siguin petits.
I formar molt bé al nostre personal en les habilitats digitals.
Vol dir també que ens caldrà operar temporalment a dues velocitats i que no podrem esperar què totes les solucions tècniques vinguin des del departament tècnic, sinó que els treballadors segurament les baixaran des del núvol directament.
I suposarà reestructurar els equips de les nostres organitzacions per col·laborar des del començament dels projectes, i com diuen els entesos, fer els canvis a les vies mentre els trens continuen circulant a tota velocitat pel seu damunt.
I començar ja!
I cal fer-ho aviat, molt aviat, doncs els cicles digitals són exponencials (cal recordar la teoria de Moore, un dels fundadors d´intel, formulada el 1965 i encara vigent), el que vol dir que quan ens hi posem de veritat, hi ha el perill d´estar parlant d´ahir.
Tampoc podem esperar a entendre totalment com iniciem el viatge transformador i cap a on i per on anem, sinó que cal fer el primer pas abans que estem segurs del tot, calen proves pilot, prototips.
A fracassar s´ha dit …
Una altra reflexió disruptiva és que el fracàs és un resultat vàlid, així mateix i tal com sona.
És el que es coneix com fallar ràpid i fallar barat (fail fast and fail cheap).
Vol dir construir les capacitats digitals a través de l´experiència però també des de l´error, crear una organització àgil, que oblidi i a més tenir una part del pressupost dedicat a experiments i innovacions per finançar noves i esbojarrades idees.
I els clients?
Tots volem guanyar el suport dels clients digitals, dels clients que fan anar les pantalles.
Entre altres coses perquè la tecnologia i les noves exigències dels clients ens estan empenyent contínuament a les organitzacions i per no fer tard, cal identificar ja els seus patrons i tendències, conèixer les seves preferències i les seves experiències, cal escoltar als clients per saber el que volen i si els hi podem oferir, sense oblidar que el poder transformador de les nostres organitzacions està també a les seves mans.
I finalment …
Més preguntes que respostes i alguna idea final.
Les noves tecnologies digitals ens estan obligant a transformar les nostres empreses, és cert, però cal preguntar-se quin és el cost d´innovar i quin el cost de no fer-ho?.
Que rebrem a canvi ens preguntarem també, quin és l´impacte si ens transformem digitalment, i quin és l´impacte de no fer-ho?.
I finalment cal reflexionar sobre el fet que el que oferim com a organització ha de tenir valor per als clients, sense oblidar el més important, que es que el valor dels nostres negocis el tenim, ara, a les mans dels clients.
Parlem doncs de la transformació de l´estratègia del negoci, de l´evolució d´extrem a extrem, de la transformació digital.
© Ramon Arnó, Lleida, 2022.
Ètica digital des del disseny per a persones grans.
La família digital ha participat de les celebracions del Dia Mundial de les Telecomunicacions, Internet i la Societat de la Informació del 2022
Aquest any estava dedicat a les tecnologies digitals per a un envelliment saludable.
Hem parlat d´ètica digital des del disseny per a persones grans, el dia 12 de maig de 16.15 a 19h al Recinte Firal Gran Via.
Organitzat per l’Associació Catalana d’Enginyeria de Telecomunicació i Tecnologies Digitals (Telecos.cat), el Col·legi Oficial d’Enginyeria en Informàtica de Catalunya (COEINF) i Ones Associació Catalana d’Enginyers Tècnics de Telecomunicació (GrausTIC)
Aquí el programa: https://www.telecos.cat/VerNoticias.aspx?Cod=1329
El congrés: https://www.iotsworldcongress.com/
L´iut: https://www.itu.int/es/Pages/default.aspx
La família digital al mobile week Lleida 2022
La família digital ha participat a la Mobile week Lleida 2022 en 2 conferències:
1.- Com transformar digitalment la nostra organització.
https://mweek.com/ca/event/com-transformar-digitalment/
2.- Els drets dels ciutadans en el món digital.
https://mweek.com/ca/event/els-drets-dels-ciutadans-en-el-mon-digital/
@MWCapital
@mWeek_MWC
@familia_digital
Xerrada de la família digital al centre de formació d´adults Victorina Vila de Lleida
El dia 21-4-2022 la família digital ha participat en una agradable xerrada amb els alumnes del centre de formació d´adults Victorina Vila de Lleida parlant de riscos i oportunitats a les xarxes socials.
El web del centre: https://agora.xtec.cat/cfavictorinavila/