Algunas preguntas previas.
¿Cómo es que WhatsApp no la ha inventado Telefónica? ¿Y porque Instagram no lo ha creado Canon?. ¿Cómo es que Uber no tiene taxis ni Spotify emisoras de radio?.
¿Y cómo es que hay una relación directa entre las empresas más transformadas digitalmente y sus altos beneficios?.
Una parte de las respuestas a los interrogantes planteados las encontraremos seguramente en las dos palabras de moda, la transformación digital, que no es sólo un simple mantra a repetir incansablemente sino, al parecer, una verdadera oportunidad que nos obliga a los empresarios a reflexionar sobre la cuestión y sobre todo, a actuar.
Los expertos definen la transformación digital como el uso de las nuevas tecnologías digitales para mejorar la experiencia de los clientes, para optimizar las operaciones o para crear nuevos modelos de negocio.
Es por tanto la revolución de las redes sociales, de los móviles, del big data, de la analítica, del internet de las cosas y del cloud, entre muchas otras.
Pero la transformación digital también quiere decir jugar, hacer la apuesta de cuestionarnos si queremos ir un paso más allá de la competencia o bien seguir jugando a lo que es seguro, a lo que siempre se ha hecho (como dicen los dinosaurios), si queremos exponernos abiertamente a lo que sucede en el mundo, si queremos abrazar una nueva cultura, si queremos animar a los trabajadores a proponer ideas, a llevarlas a cabo y si los queremos premiar por ello, si queremos experimentar con soluciones digitales equivocadas, en conclusión si la palabra fracaso es una respuesta valida en nuestra organización.
La transformación digital significa por tanto, tomar riesgos y aprender de los errores, quiere decir compartir información, impulsar una cultura flexible con menos jerarquía, pero también que en el balance final haya más ganadores que perdedores, ya que si no es así la transformación digital perderá su atractivo, su valor emergente como herramienta disruptiva si no se ven sus resultados positivos, y sino será solo eso, un acertado juego de palabras en un informe ejecutivo y no, como se pretende, una auténtica estrategia ganadora.
Y la tecnología, también.
Todos queremos transformar nuestras empresas, reimaginarlas digitalmente, aprovechar la tecnología digital como fuerza disruptiva; ahora bien, cuando hablamos de transformación digital seguramente pensamos inicialmente en los dispositivos móviles, en la conectividad, etc.
Pues vamos por mal camino.
Los expertos dicen que es un error centrarse más en la tecnología que en la estrategia, ya que el éxito digital tiene poco que ver solo con la compra de tecnología, en tener una app o en abrir el perfil de nuestro negocio en la red social de moda.
La transformación digital no es por tanto hacer inversiones y más inversiones en tecnología digital, en implementar la lista de las novedades de moda o en crear el departamento de tecnología digital en nuestra organización.
La razón parece estar en que la tecnología es la parte más fácil de la transformación digital y lo que resulta verdaderamente difícil es prever lo que podemos hacer con ella y por lo tanto, la clave parece estar en cómo transformar una empresa que utiliza tecnología digital en una empresa digital.
La razón es que digitalizar no quiere decir tenerlo todo en formato digital, sino que todo lo que tenemos en formato digital aporte valor a la organización.
El líder digital y la estrategia
Además de la tecnología, es necesario un cabecilla (el Chief Digital Officer o simplemente el CDO), que nos haga ver que los líderes no siempre son los directivos, que actúe sobre la jerarquía establecida y que aplique modelos de toma de decisiones distribuidas.
Un líder digital que sienta la urgencia de la transformación digital, que empiece a pensar en la importancia de los nuevos escenarios en el negocio más pronto que tarde, que tenga el coraje de proponer cosas nuevas y de desafiar las costumbres arraigadas en la organización.
Los dinosaurios de siempre, para rebatir a los líderes digitales, les dirán que toda la vida se ha hecho así y que hasta ahora en la organización ha habido una larga historia de éxitos.
Además le harán una lista de las cosas que nunca se pueden cambiar, como seguro que hicieron los dinosaurios de algunas organizaciones que todos tenemos en la cabeza y que ya no existen, de las que nadie habla ya.
Por lo tanto, hay que introducir voces externas que inyecten experiencia y espíritu crítico, que escuchen y sobre todo, hay que dar toda la voz a las personas que interactúan con los clientes de la organización.
Llevar el pensamiento digital al corazón de la empresa quiere decir también tener una hoja de ruta, una estrategia digital que impulse una capacidad sostenida para adaptarse y dar pequeños pasos, que hay que darlos, aunque sean pequeños.
Y formar muy bien a nuestro personal en las habilidades digitales.
Significa que nos hará falta operar temporalmente a dos velocidades y que no podremos esperar a que todas las soluciones técnicas vengan desde el departamento técnico, sino que los trabajadores seguramente se las bajarán desde la nube directamente sin pedir permiso.
Y supondrá reestructurar los equipos de nuestras organizaciones para colaborar desde el comienzo de los proyectos, y como dicen los entendidos, hacer los cambios en las vías mientras los trenes siguen circulando a toda velocidad por encima.
¡Y empezar ya!
Y hay que hacerlo pronto, muy pronto, pues los ciclos digitales son exponenciales (hay que recordar la teoría de Moore, uno de los fundadores de Intel, formulada en 1965 y todavía vigente), lo que quiere decir que cuando nos pondremos de verdad, quizás ya sea un poco tarde.
Tampoco podemos esperar a entender totalmente cómo iniciamos el viaje transformador y hacia dónde y por dónde vamos, sino que hay que dar el primer paso antes de que estemos seguros del todo, hacer pruebas piloto, prototipos.
A fracasar se ha dicho …
Otra reflexión disruptiva es que el fracaso es un resultado válido, así tal como suena.
Es lo que se conoce como fallar rápido y fallar barato (fail fast and fail cheap).
Ello supone construir las capacidades digitales a través de la experiencia pero también desde el error, crear una organización ágil, que tenga una parte del presupuesto dedicado a experimentos e innovaciones para financiar nuevas y alborotadas ideas.
¿Y los clientes?
Todos queremos ganar el apoyo de los clientes digitales, de los que usan las pantallas.
Entre otras cosas porque la tecnología y las nuevas exigencias de los clientes nos están empujando continuamente a las organizaciones, y para no hacer tarde hay que identificar ya sus patrones y tendencias, conocer sus preferencias y sus experiencias, escuchar a los clientes para saber lo que quieren y si se lo podemos ofrecer, sin olvidar que el poder transformador de nuestras organizaciones está también en sus manos.
Y finalmente … más preguntas que respuestas y alguna idea final.
Las nuevas tecnologías digitales nos están obligando a transformar nuestras empresas, es cierto, pero cabe preguntarse ¿cuál es el coste de innovar y cuál el coste de no hacerlo?.
Que recibiremos a cambio nos preguntaremos también, ¿cuál es el impacto si nos transformamos digitalmente, y cuál de no hacerlo?.
Y finalmente hay que reflexionar sobre el hecho de que lo que ofrecemos como organización debe tener valor para los clientes, sin olvidar lo más importante, que es que el valor de nuestros negocios lo tenemos, ahora, en las manos de los clientes.
Hablamos pues de la transformación de la estrategia del negocio, de la evolución de extremo, de la transformación digital.
© Ramon Arnó, Lleida, 2022.
Pañales, cervezas y big data
Pañales, cervezas y big data
Se explica -sin saberse si es verdad o se trata de una fábula- que en un análisis que hizo Walmart de sus tarjetas de clientes cruzando los datos de millones de perfiles de compras, observaron un patrón de comportamiento (correlación y no causalidad) en las compras que hacían un perfil determinado de clientes -hombres jóvenes- un día en concreto -los viernes tarde al volver del trabajo-.
Al parecer los padres adquirían en la misma compra pañales y cervezas, lo primero para sus hijos menores y lo segundo para los progenitores.
Con esos resultados se dice que Walmart reordenó algunas estanterías del supermercado de tal manera que, como ya os podéis imaginar, al lado de los pañales se pusieron estanterías con cervezas, con lo que consiguió incrementar las ventas de la bebida en cuestión de manera muy notable.
Si volvemos al mantra en cuestión -la causalidad supone correlación pero la correlación no siempre supone causalidad-, y lo ponemos en relación con el caso Walmart, vemos que el supermercado no analizó ni investigó el porqué de la compra de ambos productos a la vez, sino que tuvo suficiente con el qué, es decir que la compra se llevaba a cabo por los padres los viernes tardes, ejemplo claro que la correlación no siempre significa causalidad.
Ética desde el diseño y el caso Tay
Ética desde el diseño y el caso Tay
Un bot es un programa de ordenador que usan algunas organizaciones en sus webs para automatizar tareas como son gestionar las quejas de los clientes o resolver sus dudas, todo ello sin la intervención de ningún humano y, por tanto, de forma automática.
Bot es el resultado de recortar la palabra robot y es una herramienta muy utilizada en las redes sociales y los portales de comercio electrónico, sobre todo en el apartado de atención al cliente en el que a veces incluso simulan conversaciones con nosotros los clientes.
Tay fue un bot basado en inteligencia artificial lanzado por Microsoft en la red social Twitter el 23 de marzo de 2016 como experimento de comprensión conversacional y que según sus creadores, quería imitar el lenguaje de los adolescentes y específicamente el perfil de una chica joven y feminista de entre 18 a 24 años.
Se activó a través de la cuenta @TayandYou y era una mezcla de aprendizaje automático y de procesamiento del lenguaje obtenido de las redes sociales con la idea de que cuanto más interactuaran los usuarios de Twitter con Tay, el bot más conocimiento adquiriría y, por tanto, sus respuestas serían más cuidadosas, o al menos eso es lo que decía la teoría.
Inicialmente Tay tuiteaba frases divertidas, pero al cabo de unas horas de su lanzamiento algunos usuarios se encargaron de inundarlo con comentarios racistas, misóginos y antisemitas hasta el punto de negar el holocausto.
Frases del tipo «Hitler tenía razón, odio a los judíos» o «Odio a las feministas, deberían morir y ser quemadas en el infierno» aparecieron en su perfil en Twitter.
Para empeorar más las cosas, Tay incorporaba un mecanismo que le hacía repetir automáticamente cualquier palabra o frase que los usuarios de Twitter le dijeran, lo que propiciaba que pareciera que aquellas horrorosas opiniones eran propias de Tay.
Al cabo de 16 horas de su lanzamiento y al constatar que la mayoría de los comentarios de Tay eran abusivos y ofensivos, Microsoft decidió de forma unilateral suspender la cuenta en Twitter, de tal modo que los tuits se eliminaron y Tay fue desconectado, afirmando su creador que el bot necesitaba un tiempo para descansar.
Posteriormente, Microsoft publicó una declaración en su blog reconociendo que el experimento con el bot Tay no había funcionado tal y como se esperaba.
El caso Tay nos sirve como ejemplo para reflexionar sobre las dificultades de diseñar tecnología incorporando principios éticos desde el momento inicial, pero también nos pone sobre aviso de la necesaria responsabilidad que tienen los fabricantes de productos y servicios basados en inteligencia artificial sobre los resultados de sus inventos.
La experimentación con herramientas de inteligencia artificial tan populares como Siri o Alexa debe ser coherente con los valores culturales y sociales comúnmente admitidos, principios que deben formar parte de los códigos éticos de los diseñadores y del resto de profesionales que intervienen, para que se integren en el adn de la tecnología creada por ellos.
La principal lección que podemos extraer del caso Tay es la importancia que deben tener los códigos éticos en el diseño de productos y servicios basados en la inteligencia artificial, principios que la tecnología debe incorporar desde el inicio como por ejemplo no jugar con las emociones negativas de las personas, que los riesgos potenciales de la tecnología se evalúan y se gestionan continuamente o sobre todo que siempre es necesario incluir la supervisión humana en las decisiones que toma la tecnología.
La ley de martec y la transformación digital
La Ley de Martec fue descrita por Scott Brinker, vicepresidente de Hubspot en el año 2013.
Esta ley explica básicamente que la tecnología cambia tan rápidamente que las organizaciones no pueden absorber el cambio.
La Ley de Martec nos dice que mientras que las organizaciones cambian a un ritmo logarítmico -más lento- la tecnología cambia a un ritmo exponencial -más rápido-.
Por ello si intentamos introducir de golpe demasiados cambios tecnológicos en una organización, podemos terminar en un auténtico desastre.
Es la explicación de la razón por la que las inversiones en tecnología no suponen siempre resultados automáticos en la productividad de las organizaciones
Por ello, muchas de las iniciativas de transformación digital no triunfan precisamente por la dificultad de absorber las novedades tecnológicas y la propia resistencia al cambio de las organizaciones.
La família digital en Sidamon
El dia 1-7-2022 la familia digital participó en una charla sobre los riesgos y las oportunidades de internet para las familias.
Fallar rápido y fallar barato: empieza la transformación digital.
Algunas preguntas previas.
¿Cómo es que WhatsApp no la ha inventado Telefónica? ¿Y porque Instagram no lo ha creado Canon?. ¿Cómo es que Uber no tiene taxis ni Spotify emisoras de radio?.
¿Y cómo es que hay una relación directa entre las empresas más transformadas digitalmente y sus altos beneficios?.
Una parte de las respuestas a los interrogantes planteados las encontraremos seguramente en las dos palabras de moda, la transformación digital, que no es sólo un simple mantra a repetir incansablemente sino, al parecer, una verdadera oportunidad que nos obliga a los empresarios a reflexionar sobre la cuestión y sobre todo, a actuar.
Los expertos definen la transformación digital como el uso de las nuevas tecnologías digitales para mejorar la experiencia de los clientes, para optimizar las operaciones o para crear nuevos modelos de negocio.
Es por tanto la revolución de las redes sociales, de los móviles, del big data, de la analítica, del internet de las cosas y del cloud, entre muchas otras.
Pero la transformación digital también quiere decir jugar, hacer la apuesta de cuestionarnos si queremos ir un paso más allá de la competencia o bien seguir jugando a lo que es seguro, a lo que siempre se ha hecho (como dicen los dinosaurios), si queremos exponernos abiertamente a lo que sucede en el mundo, si queremos abrazar una nueva cultura, si queremos animar a los trabajadores a proponer ideas, a llevarlas a cabo y si los queremos premiar por ello, si queremos experimentar con soluciones digitales equivocadas, en conclusión si la palabra fracaso es una respuesta valida en nuestra organización.
La transformación digital significa por tanto, tomar riesgos y aprender de los errores, quiere decir compartir información, impulsar una cultura flexible con menos jerarquía, pero también que en el balance final haya más ganadores que perdedores, ya que si no es así la transformación digital perderá su atractivo, su valor emergente como herramienta disruptiva si no se ven sus resultados positivos, y sino será solo eso, un acertado juego de palabras en un informe ejecutivo y no, como se pretende, una auténtica estrategia ganadora.
Y la tecnología, también.
Todos queremos transformar nuestras empresas, reimaginarlas digitalmente, aprovechar la tecnología digital como fuerza disruptiva; ahora bien, cuando hablamos de transformación digital seguramente pensamos inicialmente en los dispositivos móviles, en la conectividad, etc.
Pues vamos por mal camino.
Los expertos dicen que es un error centrarse más en la tecnología que en la estrategia, ya que el éxito digital tiene poco que ver solo con la compra de tecnología, en tener una app o en abrir el perfil de nuestro negocio en la red social de moda.
La transformación digital no es por tanto hacer inversiones y más inversiones en tecnología digital, en implementar la lista de las novedades de moda o en crear el departamento de tecnología digital en nuestra organización.
La razón parece estar en que la tecnología es la parte más fácil de la transformación digital y lo que resulta verdaderamente difícil es prever lo que podemos hacer con ella y por lo tanto, la clave parece estar en cómo transformar una empresa que utiliza tecnología digital en una empresa digital.
La razón es que digitalizar no quiere decir tenerlo todo en formato digital, sino que todo lo que tenemos en formato digital aporte valor a la organización.
El líder digital y la estrategia
Además de la tecnología, es necesario un cabecilla (el Chief Digital Officer o simplemente el CDO), que nos haga ver que los líderes no siempre son los directivos, que actúe sobre la jerarquía establecida y que aplique modelos de toma de decisiones distribuidas.
Un líder digital que sienta la urgencia de la transformación digital, que empiece a pensar en la importancia de los nuevos escenarios en el negocio más pronto que tarde, que tenga el coraje de proponer cosas nuevas y de desafiar las costumbres arraigadas en la organización.
Los dinosaurios de siempre, para rebatir a los líderes digitales, les dirán que toda la vida se ha hecho así y que hasta ahora en la organización ha habido una larga historia de éxitos.
Además le harán una lista de las cosas que nunca se pueden cambiar, como seguro que hicieron los dinosaurios de algunas organizaciones que todos tenemos en la cabeza y que ya no existen, de las que nadie habla ya.
Por lo tanto, hay que introducir voces externas que inyecten experiencia y espíritu crítico, que escuchen y sobre todo, hay que dar toda la voz a las personas que interactúan con los clientes de la organización.
Llevar el pensamiento digital al corazón de la empresa quiere decir también tener una hoja de ruta, una estrategia digital que impulse una capacidad sostenida para adaptarse y dar pequeños pasos, que hay que darlos, aunque sean pequeños.
Y formar muy bien a nuestro personal en las habilidades digitales.
Significa que nos hará falta operar temporalmente a dos velocidades y que no podremos esperar a que todas las soluciones técnicas vengan desde el departamento técnico, sino que los trabajadores seguramente se las bajarán desde la nube directamente sin pedir permiso.
Y supondrá reestructurar los equipos de nuestras organizaciones para colaborar desde el comienzo de los proyectos, y como dicen los entendidos, hacer los cambios en las vías mientras los trenes siguen circulando a toda velocidad por encima.
¡Y empezar ya!
Y hay que hacerlo pronto, muy pronto, pues los ciclos digitales son exponenciales (hay que recordar la teoría de Moore, uno de los fundadores de Intel, formulada en 1965 y todavía vigente), lo que quiere decir que cuando nos pondremos de verdad, quizás ya sea un poco tarde.
Tampoco podemos esperar a entender totalmente cómo iniciamos el viaje transformador y hacia dónde y por dónde vamos, sino que hay que dar el primer paso antes de que estemos seguros del todo, hacer pruebas piloto, prototipos.
A fracasar se ha dicho …
Otra reflexión disruptiva es que el fracaso es un resultado válido, así tal como suena.
Es lo que se conoce como fallar rápido y fallar barato (fail fast and fail cheap).
Ello supone construir las capacidades digitales a través de la experiencia pero también desde el error, crear una organización ágil, que tenga una parte del presupuesto dedicado a experimentos e innovaciones para financiar nuevas y alborotadas ideas.
¿Y los clientes?
Todos queremos ganar el apoyo de los clientes digitales, de los que usan las pantallas.
Entre otras cosas porque la tecnología y las nuevas exigencias de los clientes nos están empujando continuamente a las organizaciones, y para no hacer tarde hay que identificar ya sus patrones y tendencias, conocer sus preferencias y sus experiencias, escuchar a los clientes para saber lo que quieren y si se lo podemos ofrecer, sin olvidar que el poder transformador de nuestras organizaciones está también en sus manos.
Y finalmente … más preguntas que respuestas y alguna idea final.
Las nuevas tecnologías digitales nos están obligando a transformar nuestras empresas, es cierto, pero cabe preguntarse ¿cuál es el coste de innovar y cuál el coste de no hacerlo?.
Que recibiremos a cambio nos preguntaremos también, ¿cuál es el impacto si nos transformamos digitalmente, y cuál de no hacerlo?.
Y finalmente hay que reflexionar sobre el hecho de que lo que ofrecemos como organización debe tener valor para los clientes, sin olvidar lo más importante, que es que el valor de nuestros negocios lo tenemos, ahora, en las manos de los clientes.
Hablamos pues de la transformación de la estrategia del negocio, de la evolución de extremo, de la transformación digital.
© Ramon Arnó, Lleida, 2022.
Ética digital desde el diseño para personas mayores
La familia digital en el mobile week Lleida 2022
Charla de la familia digital en el centro de formación de adultos Victorina Vila de Lleida
El día 21-4-2022 la familia digital ha participado en una agradable charla con los alumnos del centro de formación de adultos Victorina Vila de Lleida hablando de riesgos y oportunidades en las redes sociales.
La página web: https://agora.xtec.cat/cfavictorinavila
Ética digital y sesgos en el diseño de productos: el caso del dispensador de jabón.
La constatación que algunos algoritmos que utiliza la inteligencia artificial fallan a la hora de reconocer a las personas de color, pone de relieve las dificultades que aún existen para incluir la diversidad racial en los productos y servicios que usamos de manera habitual en el mundo digital.
Las máquinas toman cada vez más decisiones de manera autónoma y por ello, preocupa que los algoritmos perpetúen en el mundo digital las mismas conductas de discriminación racial provenientes del mundo analógico y que los algoritmos tomen decisiones claramente discriminatorias.
Para ilustrar el debate es interesante el video del caso del dispensador de jabón que utiliza un sensor para detectar cuándo una mano se sitúa debajo:
https://www.youtube.com/watch?v=YJjv_OeiHmo
El dispensador no plantea problemas cuando la mano es de color blanco ya que dispensa el jabón sin dificultad alguna, pero curiosamente ese sensor no puede detectar la mano de un cliente negro.
Si fuese posible tirar hacia atrás en el tiempo para intentar comprender la causa de este sesgo racial, seguramente el problema se creó -y no se detectó- en la propia fase de diseño del dispensador, cuando la empresa que lo concibió tenia en mente como prototipo a un solo tipo de usuario ideal, sin pensar en reflejar a la diversidad de la población a la que iba dirigido.
Y seguramente la composición del grupo de personas que hizo el diseño de la máquina expendedora de jabón tampoco era equitativa, pues nos aventuramos a asegurar que había una clara infrarrepresentación de personas de color, tanto en la fase de diseño como en la de entrenamiento del modelo, ya que posiblemente el mismo no se testeó con una variedad amplia de tonos de piel y posiblemente ninguna de color negro.
El sesgo posiblemente estuvo presente en la fase de diseño y también en la elección de los datos que se utilizaron para entrenar a la máquina expendedora de jabón.
La falta de representación de la realidad de las personas que iban a utilizar ese servicio como clientes o dicho de otra manera, la homogeneidad racial del equipo creador del diseño se apunta como una de las causas del sesgo.
En este caso las consecuencias no fueron graves, pero en otros supuestos las consecuencias de las decisiones tomadas pueden ser complicadas de asumir.
Para evitar perpetuar las situaciones de discriminación racial es clave el diseño inclusivo, la promoción de la diversidad en el equipo que crea y entrena la máquina y sobretodo, la aplicación efectiva de principios de la ética digital como la equidad, la transparencia, la confiabilidad y la no discriminación, herramientas todas ellas que se apuntan como indispensables para evitar que los sesgos raciales se transfieran de manera automática a los algoritmos y con ello, a las decisiones que las máquinas toman y que nos afectan como personas.
Ética digital y darkpatterns
Los darkpatterns o patrones oscuros son aquellas prácticas de diseño engañosas, creadas expresamente para forzar a los usuarios de una web o una app a realizar acciones que en otras circunstancias no harían, y que tienen normalmente como finalidad manipular de forma más o menos consciente la voluntad del usuario.
El término fue creado por el diseñador de experiencia de usuario Harry Brignull en el año 2010: www.darkpatterns.org
En este perfil de twiter podemos ver ejemplos: https://twitter.com/darkpatterns
Se trata de anuncios disfrazados de vídeos, de ofertas de bajos precios que no muestran los costes adicionales, de diseños que desorientan al usuario a la hora de cancelar un producto o de darse de baja de la cuenta, de productos que de forma misteriosa se cuelan en el carrito de la compra, de diseños que empujan al usuario a aceptar tratamientos poco respetuosos con la privacidad o de suscripciones gratuitas que para disfrutarlas obligan a introducir la tarjeta de crédito, pero que después es complicado darse de baja cuando se quiere cancelar el servicio.
Desde el punto de vista legal son habituales en la políticas de privacidad de las redes sociales el uso de términos redactados de tal manera que son difíciles de entender, o que omiten información relevante en la primera capa y que obligan al usuario a ir haciendo clic a diversos enlaces para poder tener una comprensión aproximada de la política de tratamiento de datos personales, diseños legales que claramente infringen la normativa en protección de datos personales.
La finalidad de estos patrones siempre es incrementar las ventas o tratar más datos de los necesarios y van mas allá de las técnicas de simple persuasión o de marketing inteligente, sin que en ningún caso se trate de simples errores de programación.
Los diseñadores tienen un papel relevante frente a la presión de los clientes ante este fenómeno, para hacerles comprender que el uso de este tipo de estrategias no hace más que crear desconfianza y frustración y que los consumidores y usuarios son conscientes de los portales que utilizan estas técnicas.
Finalmente no debemos olvidar que un simple tuit de un cliente descontento puede convertirse en viral y suponer un grave riesgo reputacional y económico para la organización.