La ropa que nos ponemos antes de salir de casa, el decidir si cogemos o no un paraguas, el saber si una alergia al polen nos afectará o si haremos deporte mañana por la tarde al aire libre, son decisiones personales en las que el clima está presente, por lo que los cambios del tiempo afectan a nuestra forma de organizarnos la vida.

Las empresas también tienen en cuenta el clima a la hora de tomar sus decisiones, desde los modelos climáticos que las compañías aéreas utilizan para evitar turbulencias durante los vuelos, al rendimiento de los parques eólicos en función del viento previsto o el decidir cuál es el momento idóneo para sembrar el trigo en una zona de secano, hasta las alertas que pueden lanzar las compañías de seguros a los asegurados que viajan hacia una zona con previsión de granizo.

Por tanto el clima tiene una presencia constante en nuestra vida diaria, como se puede observar del hecho que la mayoría de las conversaciones las empezamos hablando del tiempo, y que además muchas de las decisiones que tomamos en nuestro día a día dependen de la previsión del tiempo.

De hecho los expertos señalan que según algunas estimaciones, hasta 1/3 parte de la economía de los EEUU depende o está relacionada con la meteorología.

En este contexto es interesante analizar el caso The Weather Channel (TWC), canal de televisión por cable dedicado las 24 horas del día a hablar del tiempo, que fue lanzado en EEUU en el mes de mayo de 1982 y que en 2015 fue adquirido por IBM, siendo por tanto un ejemplo exitoso de transformación digital de una organización convertida ahora en data driven -empresa centrada en los datos-.

Su modelo inicial de ingresos era la publicidad y las suscripciones, pero al cabo de un tiempo se reinventó y se ha convertido en lo que esa ahora, una enorme potencia digital.

TWC trata una montaña de datos en sus operaciones diarias y ha tenido la habilidad de convertir la información del tiempo en un activo estratégico, ya que ha encontrado un gran negocio en los datos pues ha sabido transformarse digitalmente, evolucionando de un modelo de predicción del tiempo a otro de predicción sobre cuando los consumidores comprarán un determinado producto o servicio.

Pese a que la información sobre el tiempo es gratis, TWC ha creado un modelo de plataforma con la que vende servicios a empresas cuyos productos o servicios son sensibles al clima.

TWC ha logrado adaptarse a las nuevas circunstancias tan rápidamente como lo hacemos las personas antes los cambios en el clima, desde una organización que producía información a otra que la monetiza, que ayuda a que las personas y las organizaciones tomen mejores decisiones en función del clima.

El caso Amazon, Greg Linden, el poder de los experimentos de los trabajadores, el instinto y los datos.

Greg Linden fue uno de los primeros ingenieros de Amazon, prototipo del trabajador innovador al que le ocurre una idea que acaba triunfando, pese a que los responsables de marketing de Amazon le prohibieron trabajar en ella.

La idea era implementar una herramienta de recomendaciones a los clientes de Amazon en el momento de finalizar la compra, basada en aquellos productos que constaban en el carrito.

Cuando Linden presentó la innovación a sus jefes, los llamados HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion), un vicepresidente de marketing desestimó la propuesta bajo el argumento que no era nada recomendable distraer al comprador durante el proceso de compra (según decía su experiencia).

Pese a ello -sostenella y no enmendalla debió pensar el trabajador- Linden preparó un prototipo y lo presentó en el sitio de pruebas interno de Amazon, siendo el resultado totalmente positivo, ya que no solo no interrumpía el proceso de compra sino que se incrementaron las ventas notablemente (el poder de los datos).

La conclusión es clara: los datos habían triunfado, dejando en mal lugar la experiencia e intuición del vicepresidente de marketing de Amazon.

El resto de la historia es conocida, con la implementación de un algoritmo de recomendación en Amazon basado en el experimento de Linden y posteriormente, su extensión a la mayoría de portales de venta online.

Este es un ejemplo paradigmático de la experimentación de los trabajadores en las empresas y un debate entre la prevalencia del instinto de los hippos o la experimentación con datos de los trabajadores.

Por cierto, en nuestra organización ¿cómo hubiera terminado la idea de Linden?.

 

Los humanos estamos acostumbrados a detectar patrones y tendencias, lo que en una época con poca información es relativamente sencillo. Ahora bien, ello no es posible en plena era de los macrodatos, ya que existe tantísima información disponible que los patrones y las tendencias permanecen ocultos a los ojos de cualquier persona, sepultados entre millones y millones de datos.

Las empresas han acudido a los ordenadores y al fenómeno del big data para que la tecnología nos ayude a los humanos a detectar esos patrones invisibles, a poner luz en esa montaña de datos, a buscar relaciones entre hechos aparentemente inconexos a través de la minería de datos, para así tomar decisiones que ayuden a las empresas por ejemplo a incrementar las ventas.

Y es interesante aquí introducir un concepto muy utilizado en el entorno del big data y que es que la correlación no significa causalidad. Las diferencias entre la causalidad y la correlación sería algo parecido a decir:

a.- no es lo mismo afirmar que a es la causa segura de b (causalidad),

b.- que señalar que parece que a y b están relacionados (correlación).

La causalidad (el porqué de la cosas) es aquella ley que establece una relación directa entre una causa y un efecto, de tal manera que para llegar a esa conclusión cierta (que a es la causa de b) es necesario previamente experimentar, investigar y dedicar mucho tiempo y dinero a validar que efectivamente, existe una única relación directa entre esa causa y ese efecto.

La causalidad -como su nombre indica-, nos ayuda a conocer la causa de las cosas, es decir a recorrer el camino de vuelta desde el efecto producido y hacia la causa que lo ha producido, por lo que si el resultado de esa investigación es positivo, ello nos sirve para afirmar sin ningún género de dudas, que a es la causa de b, ya que no existe una explicación alternativa.

En cambio la correlación (el qué de las cosas, sin importar el porqué) simplemente nos advierte que entre a y b existe una posible relación pero no nos explica a ciencia cierta -al contrario de la causalidad- cual es la causa concreta que produce ese resultado.

Por tanto la correlación sería algo así como que el fenómeno a y el fenómeno b se observan al mismo tiempo, que parece que existe un patrón común entre ambos o una correlación estadística, que los dos se mueven juntos, pero sin poder afirmar de manera científica que a es la causa de b, como si haríamos con el principio de causalidad.

La correlación es un método por tanto más rápido y barato y por tanto, la deducción a la que llega la correlación sobre la relación de la causa y el efecto podríamos decir que es débil, en el sentido que no se basa en ese ejercicio científico de la causalidad que hemos visto antes, sino en otro principio del tipo “si la acierto, la adivino”.

La metatesiofobia es el miedo al cambio.

Este concepto hay que relacionarlo con el acrónimo vuca, creado por la Escuela de Guerra del Ejército de EE.UU. para ayudar a los estudiantes de la academia militar a afrontar los nuevos desafíos geoestratégicos.

Vuca significa volatility (volatilidad), uncertainty (incertidumbre), complexity (complejidad) y ambiguity (ambiguedad).

No decimos nada nuevo si afirmamos que las reglas de juego han cambiado, que la lógica de los acontecimientos en el mundo de la empresa ya no es lineal y que el cambio encuentra siempre elementos paralizantes como son la falta de visión estratégica de algunos Ceo y la resistencia de los empleados.

La razón es que el cambio preocupa, pues cualquier transformación en las organizaciones se observa como una amenaza, ya que como humanos creemos que no seremos capaces de adaptarnos y mucho más si abrimos los ojos a las tecnologías disruptivas que amenazan muchos puestos de trabajo actuales.

Pero lo cierto es que la transformación digital es eso, un proceso meditado y gestionado pero no una revolución.

Pese a ello ¿por qué algunas organizaciones eligen no transformarse digitalmente si intuyen que la parálisis las llevará a resultados fatídicos?.

Veamos el caso de kodak, ejemplo paradigmático de falta de visión estratégica y de miedo al cambio.

Kodak inventó la primera cámara digital en 1975, pero no la quiso comercializar y decidió guardarla en un cajón para evitar que afectara a su exitoso modelo de negocio en ese momento, vender carretes y revelar fotos.

El resultado de esta decisión antiestratégica es que en el año 2012 kodak se declaró en quiebra.

Son muchas las organizaciones para las que todos los clientes como iguales, a los que no escuchan ni los ponen en el centro de sus decisiones, las mismas que consideran que la competencia es el enemigo a batir y que aunque se puedan crear oportunidades con ella, no quieren oír ni hablar de coopetir -que podemos definir como la estrategia para colaborar con la competencia- siendo su mantra algo así como que a la competencia ni agua, pese a que es conocido que algunos rivales eternos dentro del mundo de los teléfonos móviles -Apple y Samsung-, colaboran intensamente desde el momento en que la empresa japonesa está vendiendo pantallas para los móviles de la empresa norteamericana.

Estas organizaciones metatesiofobias se caracterizan por no utilizar los datos ni el conocimiento generado por ellas para convertirlos en un activo estratégico, en su nueva materia prima, pues por el contrario confían más en la intuición subjetiva del ceo, en su clarividencia proverbial que no en las evidencias objetivas resultado del análisis de los datos y los modelos predictivos, organizaciones que además penalizan el fracaso y que nunca llevan al mercado ideas nuevas, sino que se limitan a exprimir su invariable e inmutable modelo de negocio, por lo que ante el conocido dilema del emprendedor – explotar o explorar- gastan toda su energía en explotar y explotar.

Jack Welch director general de General Electric, dijo una vez que cuando el ritmo de cambio dentro de la empresa se ve superado por el ritmo de cambios afuera, el final está cerca.

Ahora es el momento de perder el miedo a la transformación -que no revolución- digital y para ello la primera clave es comunicar y comunicar, poder discutir sobre el proceso de cambio creando un espacio para las dudas de los empleados, escuchar a los más escépticos y darles respuestas.

También es importante que este proceso de cambio se lidere desde arriba y desde dentro de la organización, por aquello que el cambio es una puerta que se abre desde dentro.

Hacerlo en compañía, iniciando el camino con alguien con experiencia y visión estratégica, nos ayudará a mirar más allá del día a día y nos alejará de aquellos que asocian transformación digital únicamente con vender y vender tecnología.

El consejero que nos acompañe habrá definido con nosotros una estrategia, una ruta para el viaje sin improvisar, tutor que pilotará el despegue, el viaje y el aterrizaje y que se centrará en conseguir pequeños objetivos, más que grandes revoluciones.

Y sabremos que vamos bien cuando nos hable de situar al cliente en el centro de todas las decisiones de la organización, evolucionado de modelos anticuados donde la única función del cliente era comprar y pagar, a otros esquemas donde escucharemos al cliente a través de un modelo de plataforma, aprovechando así el interesante efecto red.

Ignorar que estamos inmersos en la cuarta revolución industrial y no querer transformarnos digitalmente, significa que ese miedo a lo desconocido nos paraliza y nos convierte en una organización cada vez más ineficiente, si como sucedió con kodak no tomamos decisiones estratégicas a tiempo para explorar otros modelos de negocio de la mano de la transformación -que no revolución- digital.

Como abogado creía que esto de la transformación digital no tenía leyes propias, pero resulta que si, que de haberlas haylas como sucede con el derecho o la física, y por ello tiene pleno sentido que allí donde hay leyes deba haber abogados, que para algo somos la única profesión citada en la Constitución de 1978.

Una de la más interesantes es la ley de Metcalfe, que no debe su nombre a las reuniones de los amantes del café light (met + café + light), sino al señor Robert Metcalfe, ingeniero, co-inventor de ethernet y empresario estadounidense, que fue seguramente uno de los primeros casos de personas famosas que han popularizado su apellido dando nombre a una ley (Bosman, Wert, Sinde, entre otros).

La ley en cuestión afirma lo siguiente: El valor de una red es proporcional al cuadrado del numero de usuarios conectados.

En la práctica esta ley explica que una red (como Facebook, LinkedIn, WhatsApp, etc.) se vuelve más valiosa a medida que otros usuarios se unen a la misma, a modo de retroalimentación continua.

Pero claro, así de sopetón cuesta de entender el significado o las consecuencias de la ley metclafe para la gente de letras.

Es por ello que los expertos en transformación digital han utilizado históricamente una misma pregunta -que ya se ha vuelto clásica para explicar la ley en cuestión-, para que la ley metcalfe sea entendible para el común de los mortales, sin necesidad de tener un doctorado por el MIT.

La pregunta que se lanza a los alumnos de cualquier curso de transformación digital será parecida a la siguiente: ¿cual fue el aparato tecnológico que fue más difícil vender por primera vez, al primer cliente?.

Aunque sepáis la respuesta -fácil si continuáis leyendo este artículo- os aconsejo que dejéis pasar unos segundos como aquel que piensa profundamente antes de contestar al inquisitivo profesor que ha lanzado la cuestión, y al cabo de ese rato levantéis la mano para dar la respuesta mágica: el teléfono o el fax.

La respuesta es fácil de entender cuando te dan la explicación completa -como habitualmente sucede-, pero no tanto cuando te sueltan la teoría de golpe en medio de una clase.

Entrando a desentrañar los misterios de la ley, parece claro que si somos el propietario del primer y único teléfono que existe en el mundo, ese intrépido y osado primer cliente no podrá llamar a nadie con ese trasto, o si lo hace, nadie contestará -amantes de las ciencias ocultas, abstenerse de comentarios-.

Por tanto con un único teléfono -el ejemplo también sirve para el fax- parece claro que no podremos crear ninguna conexión llamando a alguien, ya que necesitamos que otro aguerrido usuario como nosotros, tenga a su vez otro teléfono como el nuestro, para así hacer la primera llamada y que alguien responda.

Si cogemos un papel y hacemos un dibujo lo veremos más claro, como me sucedió a mi:

1.- Si tenemos un solo usuario con su flamante teléfono, los enlaces que podemos obtener con el mismo son cero, con lo que no es necesario que hagamos ningún dibujo y guardemos el papel para el resto de ejemplos que veremos a continuación.

2.- Si tenemos dos usuarios y cada uno de ellos tiene su correspondiente teléfono, la cosa ya pinta bien.

Así dibujaremos un teléfono en una punta del papel y otro teléfono en la otra punta del papel, momento en que visualizaremos claramente que ambos teléfonos (o nodos, nada que ver con los noticiarios de antaño) se unen con una línea (la conexión o enlace), es decir -y aquí la primera conclusión de la ley Metcalfe- 2 nodos dan lugar a 1 enlace.

3.- Ahora bien ¿qué sucede si conectamos 3, 4 o 10 teléfonos o nodos entre si? ¿cuántas conexiones se pueden crean?:

Aquí os pongo los resultados directamente:

– 1 nodo = 0 conexiones

– 2 nodos = 1 conexión

– 3 nodos = 3 conexiones

– 4 nodos = 6 conexiones

– 5 nodos = 10 conexiones

– 6 nodos = 15 conexiones

– 7 nodos = 21 conexiones

– 8 nodos = 28 conexiones

– 9 nodos = 36 conexiones

– 10 nodos = 45 conexiones

Esta es la ley de Metcalfé explicada en plan de ir por casa.

En el capítulo segundo de las aventuras de Tom Sawyer, la tía Polly le encarga a Tom que pinte con cal una larga valla de madera, exactamente treinta varas de largo y nueve pies de altura.

Tom se las ingenia para que sus amigos realicen su trabajo por él y así descubre, en palabras del autor, uno de los principios fundamentales de la humana conducta: que para hacer que alguien, hombre o muchacho, anhele alguna cosa, sólo es necesario hacerla difícil de conseguir.

¿Y como lo hace? Pues haciendo creer a sus amigos que ese tedioso trabajo de pintar una extensa valla, es en realidad una agradable actividad creativa.

Para ello Tom empieza a pintar la valla a ojos de sus amigos como un gran artista que disfruta enormemente con su emocionante actividad creativa -que no es trabajo-.

¿Y que consigue?. Pues que sus amigos no solo le pinten la valla entera con 3 capas, sino que a cambio le hagan todo tipo regalos por ese trabajo, mejor dicho por esa ociosa actividad creativa.

Para ello Tom les vende el turno para encalar la valla, a cambio que sus amigos le regalen desde un trozo de vidrio azul de botella para mirar las cosas a través de él, una llave incapaz de abrir nada, un pedazo de tiza, un gatito tuerto o un collar de perro pero sin perro, regalo que da derecho a los colegas de Tom a pintar animosamente la valla -que no es trabajo-.

Tom les observa desde la sombra de un árbol, balanceando las piernas y comiéndose una manzana viendo como sus amigos trabajan por él, aunque ellos piensan que no es trabajo.

El final es conocido … la tía Polly se asombra tanto del trabajo de Tom que no puede expresarlo con palabras, al observar toda la valla encalada con varias capas y con una franja de añadidura en el suelo, y no solo le felicita sino que le regala una manzana.

Si trasladamos esta historia publicada en 1876 y la extrapolamos a las redes sociales o plataformas tipo Facebook, podemos sustituir los 3 personajes y ponerles nombres y apellidos:

a.- La tía Polly sería la representante de los accionistas de Facebook.

b.- Tom Sawyer sería sin duda Mark Zuckerberg.

c.- Los amigos pintores de Tom somos todos nosotros, los 2.449 millones de usuarios de Facebook que hacemos el trabajo -o para algunos una agradable actividad creativa consistente en crear contenidos gratuitos para la plataforma o red social.

En conclusión, aquel trabajo que deberían realizar los trabajadores de Facebook a cambio de un salario, nosotros los usuarios -los amigos pintores de Tom- lo hacemos no solo gratis et amore y de manera desinteresada, sino además pagando un precio como es regalando a la plataforma nuestros datos personales y no, como en el caso de los amigos de Tom, entregando a cambio un vidrio azul o un collar de perro pero sin perro.

Este es el llamado efecto Tom Sawyer, clave del modelo de negocio de las plataformas digitales.

Kodak fue una compañía muy conocida antaño por sus películas y cámaras fotográficas, ya que era la líder de la industria fotográfica.

Fundada en 1892, inventó el carrete de papel sustituyendo así las vetustas placas de cristal de las cámaras fotográficas.

Kodak se hizo famosa con su lema “tu aprieta el botón que nosotros nos encargamos del resto”, y de hecho en 1990 se dijo de ella que era una de las 5 marcas más valiosas del mundo.

Unos años antes, en 1975, un ingeniero de la compañía llamado Steve Sasson, inventó la primera cámara fotográfica digital, y se dice que cuando presentó su novedad a la dirección de la empresa, la respuesta fue algo así como “está bien pero no se lo digas a nadie”.

Kodak no invirtió en la cámara digital al creer que si lo hacía, canibalizaría su principal actividad económica que era vender películas, revelar los negativos e imprimir las imágenes, negocio que era muy rentable en aquellos momentos.

No vio el carácter disruptivo de la fotografía digital, sino que por contra la consideró como su enemiga y cuando por fin Kodak entró en el año 1992 en el mercado de las cámaras digitales, ya era tarde y fue así como la compañía de referencia en la industria fotográfica languideció hasta que presentó en el año 2012 un expediente de quiebra.

Kodak se dedica ahora mayoritariamente a fabricar y vender impresoras, cámaras, proyectores portátiles, televisiones, etc.

¿Pero qué sucedió para llegar a ese triste final?

Pues que Kodak se aferró a lo que sabía hacer, lo mismo que había hecho toda la vida y además no vio que el futuro no estaba en la impresión de las fotografías, sino en visualizarlas en las pantallas, no hizo la revolución digital cuando tocaba y tampoco se diversificó, como Fujifilm, su gran rival.

Cuando los clientes dejaron de imprimir las fotografías y empezaron a compartirlas por internet, que fue en aquel mismo momento en que las cámaras se fusionaron con los teléfonos móviles, Kodak no reaccionó, no se transformó digitalmente usando la tecnología digital para transformar sus productos y servicios, la experiencia del cliente o el funcionamiento interno de la empresa. Y cuando quiso darse cuenta, ya era tarde, demasiado tarde.

¿Kodak es el único ejemplo de fiasco al no querer transformarse digitalmente? … pues no, como veremos cuando analicemos el caso Blockbuster / Netflix o la cadena de librerías Borders / Amazon.

Pañales, cervezas y big data

Se explica -sin saberse si es verdad o se trata de una fábula- que en un análisis que hizo Walmart de sus tarjetas de clientes cruzando los datos de millones de perfiles de compras, observaron un patrón de comportamiento (correlación y no causalidad) en las compras que hacían un perfil determinado de clientes -hombres jóvenes- un día en concreto -los viernes tarde al volver del trabajo-.

Al parecer los padres adquirían en la misma compra pañales y cervezas, lo primero para sus hijos menores y lo segundo para los progenitores.

Con esos resultados se dice que Walmart reordenó algunas estanterías del supermercado de tal manera que, como ya os podéis imaginar, al lado de los pañales se pusieron estanterías con cervezas, con lo que consiguió incrementar las ventas de la bebida en cuestión de manera muy notable.

Si volvemos al mantra en cuestión -la causalidad supone correlación pero la correlación no siempre supone causalidad-, y lo ponemos en relación con el caso Walmart, vemos que el supermercado no analizó ni investigó el porqué de la compra de ambos productos a la vez, sino que tuvo suficiente con el qué, es decir que la compra se llevaba a cabo por los padres los viernes tardes, ejemplo claro que la correlación no siempre significa causalidad.

La Ley de Martec fue descrita por Scott Brinker, vicepresidente de Hubspot en el año 2013.

Esta ley explica básicamente que la tecnología cambia tan rápidamente que las organizaciones no pueden absorber el cambio.

La Ley de Martec nos dice que mientras que las organizaciones cambian a un ritmo logarítmico -más lento- la tecnología cambia a un ritmo exponencial -más rápido-.

Por ello si intentamos introducir de golpe demasiados cambios tecnológicos en una organización, podemos terminar en un auténtico desastre.

Es la explicación de la razón por la que las inversiones en tecnología no suponen siempre resultados automáticos en la productividad de las organizaciones

Por ello, muchas de las iniciativas de transformación digital no triunfan precisamente por la dificultad de absorber las novedades tecnológicas y la propia resistencia al cambio de las organizaciones.

Algunas preguntas previas.

¿Cómo es que WhatsApp no la ha inventado Telefónica?  ¿Y porque Instagram no lo ha creado Canon?.  ¿Cómo es que Uber no tiene taxis ni Spotify emisoras de radio?.

¿Y cómo es que hay una relación directa entre las empresas más transformadas digitalmente y sus altos beneficios?.

Una parte de las respuestas a los interrogantes planteados las encontraremos seguramente en las dos palabras de moda, la transformación digital, que no es sólo un simple mantra a repetir incansablemente sino, al parecer, una verdadera oportunidad que nos obliga a los empresarios a reflexionar sobre la cuestión y sobre todo, a actuar.

Los expertos definen la transformación digital como el uso de las nuevas tecnologías digitales para mejorar la experiencia de los clientes, para optimizar las operaciones o para crear nuevos modelos de negocio.

Es por tanto la revolución de las redes sociales, de los móviles, del big data, de la analítica,  del internet de las cosas y del cloud, entre muchas otras.

Pero la transformación digital también quiere decir jugar, hacer la apuesta de cuestionarnos si queremos ir un paso más allá de la competencia o bien seguir jugando a lo que es seguro, a lo que siempre se ha hecho (como dicen los dinosaurios), si queremos exponernos abiertamente a lo que sucede en el mundo, si queremos abrazar una nueva cultura,  si queremos animar a los trabajadores a proponer ideas, a llevarlas a cabo y si los queremos premiar por ello, si queremos experimentar con soluciones digitales equivocadas, en conclusión si la palabra fracaso es una respuesta valida en nuestra organización.

La transformación digital significa por tanto, tomar riesgos y aprender de los errores, quiere decir compartir información, impulsar una cultura flexible con menos jerarquía, pero también que en el balance final haya más ganadores que perdedores, ya que si no es así la transformación digital perderá su atractivo, su valor emergente como herramienta disruptiva si no se ven sus resultados positivos, y sino será solo eso, un acertado juego de palabras en un informe ejecutivo y no, como se pretende, una auténtica estrategia ganadora.

Y la tecnología, también.

Todos queremos transformar nuestras empresas, reimaginarlas digitalmente, aprovechar la tecnología digital como fuerza disruptiva; ahora bien, cuando hablamos de transformación digital seguramente pensamos inicialmente en los dispositivos móviles, en la conectividad, etc.

Pues vamos por mal camino.

Los expertos dicen que es un error centrarse más en la tecnología que en la estrategia, ya que el éxito digital tiene poco que ver solo con la compra de tecnología, en tener una app o en abrir el perfil de nuestro negocio en la red social de moda.

La transformación digital no es por tanto hacer inversiones y más inversiones en tecnología digital, en implementar la lista de las novedades de moda o en crear el departamento de tecnología digital en nuestra organización.

La razón parece estar en que la tecnología es la parte más fácil de la transformación digital y lo que resulta verdaderamente difícil es prever lo que podemos hacer con ella y por lo tanto, la clave parece estar en cómo transformar una empresa que utiliza tecnología digital en una empresa digital.

La razón es que digitalizar no quiere decir tenerlo todo en formato digital, sino que todo lo que tenemos en formato digital aporte valor a la organización.

El líder digital y la estrategia

Además de la tecnología, es necesario un cabecilla (el Chief Digital Officer o simplemente el CDO), que nos haga ver que los líderes no siempre son los directivos, que actúe sobre la jerarquía establecida y que aplique modelos de toma de decisiones distribuidas.

Un líder digital que sienta la urgencia de la transformación digital, que empiece a pensar en la importancia de los nuevos escenarios en el negocio más pronto que tarde, que tenga el coraje de proponer cosas nuevas y de desafiar las costumbres arraigadas en la organización.

Los dinosaurios de siempre, para rebatir a los líderes digitales, les dirán que toda la vida se ha hecho así y que hasta ahora en la organización ha habido una larga historia de éxitos.

Además le harán una lista de las cosas que nunca se pueden cambiar, como seguro que hicieron los dinosaurios de algunas organizaciones que todos tenemos en la cabeza y que ya no existen, de las que nadie habla ya.

Por lo tanto, hay que introducir voces externas que inyecten experiencia y espíritu crítico, que escuchen y sobre todo, hay que dar toda la voz a las personas que interactúan con los clientes de la organización.

Llevar el pensamiento digital al corazón de la empresa quiere decir también tener una hoja de ruta, una estrategia digital que impulse una capacidad sostenida para adaptarse y dar pequeños pasos, que hay que darlos, aunque sean pequeños.

Y formar muy bien a nuestro personal en las habilidades digitales.

Significa  que nos hará falta operar temporalmente a dos velocidades y que no podremos esperar a que todas las soluciones técnicas vengan desde el departamento técnico, sino que los trabajadores seguramente se las bajarán desde la nube directamente sin pedir permiso.

Y supondrá reestructurar los equipos de nuestras organizaciones para colaborar desde el comienzo de los proyectos, y como dicen los entendidos, hacer los cambios en las vías mientras los trenes siguen circulando a toda velocidad por encima.

¡Y empezar ya!

Y hay que hacerlo pronto, muy pronto, pues los ciclos digitales son exponenciales (hay que recordar la teoría de Moore, uno de los fundadores de Intel, formulada en 1965 y todavía vigente), lo que quiere decir que cuando nos pondremos de verdad, quizás ya sea un poco tarde.

Tampoco podemos esperar a entender totalmente cómo iniciamos el viaje transformador y hacia dónde y por dónde vamos, sino que hay que dar el primer paso antes de que estemos seguros del todo, hacer pruebas piloto, prototipos.

A fracasar se ha dicho …

Otra reflexión disruptiva es que el fracaso es un resultado válido, así tal como suena.

Es lo que se conoce como fallar rápido y fallar barato (fail fast and fail cheap).

Ello supone construir las capacidades digitales a través de la experiencia pero también desde el error, crear una organización ágil, que tenga una parte del presupuesto dedicado a experimentos e innovaciones para financiar nuevas y alborotadas ideas.

¿Y los clientes?

Todos queremos ganar el apoyo de los clientes digitales, de los que usan las pantallas.

Entre otras cosas porque la tecnología y las nuevas exigencias de los clientes nos están empujando continuamente a las organizaciones, y para no hacer tarde hay que identificar ya sus patrones y tendencias, conocer sus preferencias y sus experiencias, escuchar a los clientes para saber lo que quieren y si se lo podemos ofrecer, sin olvidar que el poder transformador de nuestras organizaciones está también en sus manos.

Y finalmente … más preguntas que respuestas y alguna idea final.

Las nuevas tecnologías digitales nos están obligando a transformar nuestras empresas, es cierto, pero cabe preguntarse ¿cuál es el coste de innovar y cuál el coste de no hacerlo?.

Que recibiremos a cambio nos preguntaremos también, ¿cuál es el impacto si nos transformamos digitalmente, y cuál de no hacerlo?.

Y finalmente hay que reflexionar sobre el hecho de que lo que ofrecemos como organización debe tener valor para los clientes, sin olvidar lo más importante, que es que el valor de nuestros negocios lo tenemos, ahora, en las manos de los clientes.

Hablamos pues de la transformación de la estrategia del negocio, de la evolución de extremo, de la transformación digital.

© Ramon Arnó, Lleida, 2022.