Algunas preguntas previas.
¿Cómo es que WhatsApp no la ha inventado Telefónica? ¿Y porque Instagram no lo ha creado Canon?. ¿Cómo es que Uber no tiene taxis ni Spotify emisoras de radio?.
¿Y cómo es que hay una relación directa entre las empresas más transformadas digitalmente y sus altos beneficios?.
Una parte de las respuestas a los interrogantes planteados las encontraremos seguramente en las dos palabras de moda, la transformación digital, que no es sólo un simple mantra a repetir incansablemente sino, al parecer, una verdadera oportunidad que nos obliga a los empresarios a reflexionar sobre la cuestión y sobre todo, a actuar.
Los expertos definen la transformación digital como el uso de las nuevas tecnologías digitales para mejorar la experiencia de los clientes, para optimizar las operaciones o para crear nuevos modelos de negocio.
Es por tanto la revolución de las redes sociales, de los móviles, del big data, de la analítica, del internet de las cosas y del cloud, entre muchas otras.
Pero la transformación digital también quiere decir jugar, hacer la apuesta de cuestionarnos si queremos ir un paso más allá de la competencia o bien seguir jugando a lo que es seguro, a lo que siempre se ha hecho (como dicen los dinosaurios), si queremos exponernos abiertamente a lo que sucede en el mundo, si queremos abrazar una nueva cultura, si queremos animar a los trabajadores a proponer ideas, a llevarlas a cabo y si los queremos premiar por ello, si queremos experimentar con soluciones digitales equivocadas, en conclusión si la palabra fracaso es una respuesta valida en nuestra organización.
La transformación digital significa por tanto, tomar riesgos y aprender de los errores, quiere decir compartir información, impulsar una cultura flexible con menos jerarquía, pero también que en el balance final haya más ganadores que perdedores, ya que si no es así la transformación digital perderá su atractivo, su valor emergente como herramienta disruptiva si no se ven sus resultados positivos, y sino será solo eso, un acertado juego de palabras en un informe ejecutivo y no, como se pretende, una auténtica estrategia ganadora.
Y la tecnología, también.
Todos queremos transformar nuestras empresas, reimaginarlas digitalmente, aprovechar la tecnología digital como fuerza disruptiva; ahora bien, cuando hablamos de transformación digital seguramente pensamos inicialmente en los dispositivos móviles, en la conectividad, etc.
Pues vamos por mal camino.
Los expertos dicen que es un error centrarse más en la tecnología que en la estrategia, ya que el éxito digital tiene poco que ver solo con la compra de tecnología, en tener una app o en abrir el perfil de nuestro negocio en la red social de moda.
La transformación digital no es por tanto hacer inversiones y más inversiones en tecnología digital, en implementar la lista de las novedades de moda o en crear el departamento de tecnología digital en nuestra organización.
La razón parece estar en que la tecnología es la parte más fácil de la transformación digital y lo que resulta verdaderamente difícil es prever lo que podemos hacer con ella y por lo tanto, la clave parece estar en cómo transformar una empresa que utiliza tecnología digital en una empresa digital.
La razón es que digitalizar no quiere decir tenerlo todo en formato digital, sino que todo lo que tenemos en formato digital aporte valor a la organización.
El líder digital y la estrategia
Además de la tecnología, es necesario un cabecilla (el Chief Digital Officer o simplemente el CDO), que nos haga ver que los líderes no siempre son los directivos, que actúe sobre la jerarquía establecida y que aplique modelos de toma de decisiones distribuidas.
Un líder digital que sienta la urgencia de la transformación digital, que empiece a pensar en la importancia de los nuevos escenarios en el negocio más pronto que tarde, que tenga el coraje de proponer cosas nuevas y de desafiar las costumbres arraigadas en la organización.
Los dinosaurios de siempre, para rebatir a los líderes digitales, les dirán que toda la vida se ha hecho así y que hasta ahora en la organización ha habido una larga historia de éxitos.
Además le harán una lista de las cosas que nunca se pueden cambiar, como seguro que hicieron los dinosaurios de algunas organizaciones que todos tenemos en la cabeza y que ya no existen, de las que nadie habla ya.
Por lo tanto, hay que introducir voces externas que inyecten experiencia y espíritu crítico, que escuchen y sobre todo, hay que dar toda la voz a las personas que interactúan con los clientes de la organización.
Llevar el pensamiento digital al corazón de la empresa quiere decir también tener una hoja de ruta, una estrategia digital que impulse una capacidad sostenida para adaptarse y dar pequeños pasos, que hay que darlos, aunque sean pequeños.
Y formar muy bien a nuestro personal en las habilidades digitales.
Significa que nos hará falta operar temporalmente a dos velocidades y que no podremos esperar a que todas las soluciones técnicas vengan desde el departamento técnico, sino que los trabajadores seguramente se las bajarán desde la nube directamente sin pedir permiso.
Y supondrá reestructurar los equipos de nuestras organizaciones para colaborar desde el comienzo de los proyectos, y como dicen los entendidos, hacer los cambios en las vías mientras los trenes siguen circulando a toda velocidad por encima.
¡Y empezar ya!
Y hay que hacerlo pronto, muy pronto, pues los ciclos digitales son exponenciales (hay que recordar la teoría de Moore, uno de los fundadores de Intel, formulada en 1965 y todavía vigente), lo que quiere decir que cuando nos pondremos de verdad, quizás ya sea un poco tarde.
Tampoco podemos esperar a entender totalmente cómo iniciamos el viaje transformador y hacia dónde y por dónde vamos, sino que hay que dar el primer paso antes de que estemos seguros del todo, hacer pruebas piloto, prototipos.
A fracasar se ha dicho …
Otra reflexión disruptiva es que el fracaso es un resultado válido, así tal como suena.
Es lo que se conoce como fallar rápido y fallar barato (fail fast and fail cheap).
Ello supone construir las capacidades digitales a través de la experiencia pero también desde el error, crear una organización ágil, que tenga una parte del presupuesto dedicado a experimentos e innovaciones para financiar nuevas y alborotadas ideas.
¿Y los clientes?
Todos queremos ganar el apoyo de los clientes digitales, de los que usan las pantallas.
Entre otras cosas porque la tecnología y las nuevas exigencias de los clientes nos están empujando continuamente a las organizaciones, y para no hacer tarde hay que identificar ya sus patrones y tendencias, conocer sus preferencias y sus experiencias, escuchar a los clientes para saber lo que quieren y si se lo podemos ofrecer, sin olvidar que el poder transformador de nuestras organizaciones está también en sus manos.
Y finalmente … más preguntas que respuestas y alguna idea final.
Las nuevas tecnologías digitales nos están obligando a transformar nuestras empresas, es cierto, pero cabe preguntarse ¿cuál es el coste de innovar y cuál el coste de no hacerlo?.
Que recibiremos a cambio nos preguntaremos también, ¿cuál es el impacto si nos transformamos digitalmente, y cuál de no hacerlo?.
Y finalmente hay que reflexionar sobre el hecho de que lo que ofrecemos como organización debe tener valor para los clientes, sin olvidar lo más importante, que es que el valor de nuestros negocios lo tenemos, ahora, en las manos de los clientes.
Hablamos pues de la transformación de la estrategia del negocio, de la evolución de extremo, de la transformación digital.
© Ramon Arnó, Lleida, 2022.
¿Qué hacemos con las pantallas?: El impacto de la tecnología y las redes sociales en la salud mental infanto-juvenil.
La familia digital ha participado como ponente en esta formación organizada por el Hospital Sant Joan de Déu Barcelona https://www.sjdhospitalbarcelona.org/es y el departamento de psiquiatría y medicina legal de la Universitat Autónoma de Barcelona https://www.uab.cat/es/psiquiatria
Se ha celebrado el día 18-4 en el auditorio de Sant Joan de Déu en Barcelona.
Hemos hablado de las problemáticas legales asociadas al uso de las tic.
El programa: https://actoserveis.com/jornada-psiquiatria-psicologia-2024/es/
La familia digital en el Tech&Play 2024
¿Qué son los derechos digitales? Protege tu espacio en la red.
Bajo este sugerente título el día 27-4 la familia digital ha participado en el Tech&Play 2024.
Este es el nuevo festival de tecnología en el que descubrir las últimas tendencias en innovación y conectividad.
Es un evento del Mobile World Capital Barcelona: https://barcelona.mobileworldcapital.com/
En este enlace el programa: https://techandplay.community/es/
La salud digital en pediatría
Bajo el título la salud digital en pediatría, la familia digital ha participado en la XIII Jornada Multidisciplinar organizada por la sociedad catalana de pediatría el día 25-11-2023 en Barcelona.
Hemos aportado una mirada legal a la salud digital.
Aquí el programa: https://www.scpediatria.cat/?p=page/html/detallactivitat/id/24567/codi_entitat/039/tipus_entitat/s
Aquí el vídeo de la jornada: https://www.youtube.com/watch?si=nYtp_3ztXX60am2-&v=V3vOZt-W_zQ&feature=youtu.be
Pañales, cervezas y big data
Pañales, cervezas y big data
Se explica -sin saberse si es verdad o se trata de una fábula- que en un análisis que hizo Walmart de sus tarjetas de clientes cruzando los datos de millones de perfiles de compras, observaron un patrón de comportamiento (correlación y no causalidad) en las compras que hacían un perfil determinado de clientes -hombres jóvenes- un día en concreto -los viernes tarde al volver del trabajo-.
Al parecer los padres adquirían en la misma compra pañales y cervezas, lo primero para sus hijos menores y lo segundo para los progenitores.
Con esos resultados se dice que Walmart reordenó algunas estanterías del supermercado de tal manera que, como ya os podéis imaginar, al lado de los pañales se pusieron estanterías con cervezas, con lo que consiguió incrementar las ventas de la bebida en cuestión de manera muy notable.
Si volvemos al mantra en cuestión -la causalidad supone correlación pero la correlación no siempre supone causalidad-, y lo ponemos en relación con el caso Walmart, vemos que el supermercado no analizó ni investigó el porqué de la compra de ambos productos a la vez, sino que tuvo suficiente con el qué, es decir que la compra se llevaba a cabo por los padres los viernes tardes, ejemplo claro que la correlación no siempre significa causalidad.
Ética desde el diseño y el caso Tay
Ética desde el diseño y el caso Tay
Un bot es un programa de ordenador que usan algunas organizaciones en sus webs para automatizar tareas como son gestionar las quejas de los clientes o resolver sus dudas, todo ello sin la intervención de ningún humano y, por tanto, de forma automática.
Bot es el resultado de recortar la palabra robot y es una herramienta muy utilizada en las redes sociales y los portales de comercio electrónico, sobre todo en el apartado de atención al cliente en el que a veces incluso simulan conversaciones con nosotros los clientes.
Tay fue un bot basado en inteligencia artificial lanzado por Microsoft en la red social Twitter el 23 de marzo de 2016 como experimento de comprensión conversacional y que según sus creadores, quería imitar el lenguaje de los adolescentes y específicamente el perfil de una chica joven y feminista de entre 18 a 24 años.
Se activó a través de la cuenta @TayandYou y era una mezcla de aprendizaje automático y de procesamiento del lenguaje obtenido de las redes sociales con la idea de que cuanto más interactuaran los usuarios de Twitter con Tay, el bot más conocimiento adquiriría y, por tanto, sus respuestas serían más cuidadosas, o al menos eso es lo que decía la teoría.
Inicialmente Tay tuiteaba frases divertidas, pero al cabo de unas horas de su lanzamiento algunos usuarios se encargaron de inundarlo con comentarios racistas, misóginos y antisemitas hasta el punto de negar el holocausto.
Frases del tipo «Hitler tenía razón, odio a los judíos» o «Odio a las feministas, deberían morir y ser quemadas en el infierno» aparecieron en su perfil en Twitter.
Para empeorar más las cosas, Tay incorporaba un mecanismo que le hacía repetir automáticamente cualquier palabra o frase que los usuarios de Twitter le dijeran, lo que propiciaba que pareciera que aquellas horrorosas opiniones eran propias de Tay.
Al cabo de 16 horas de su lanzamiento y al constatar que la mayoría de los comentarios de Tay eran abusivos y ofensivos, Microsoft decidió de forma unilateral suspender la cuenta en Twitter, de tal modo que los tuits se eliminaron y Tay fue desconectado, afirmando su creador que el bot necesitaba un tiempo para descansar.
Posteriormente, Microsoft publicó una declaración en su blog reconociendo que el experimento con el bot Tay no había funcionado tal y como se esperaba.
El caso Tay nos sirve como ejemplo para reflexionar sobre las dificultades de diseñar tecnología incorporando principios éticos desde el momento inicial, pero también nos pone sobre aviso de la necesaria responsabilidad que tienen los fabricantes de productos y servicios basados en inteligencia artificial sobre los resultados de sus inventos.
La experimentación con herramientas de inteligencia artificial tan populares como Siri o Alexa debe ser coherente con los valores culturales y sociales comúnmente admitidos, principios que deben formar parte de los códigos éticos de los diseñadores y del resto de profesionales que intervienen, para que se integren en el adn de la tecnología creada por ellos.
La principal lección que podemos extraer del caso Tay es la importancia que deben tener los códigos éticos en el diseño de productos y servicios basados en la inteligencia artificial, principios que la tecnología debe incorporar desde el inicio como por ejemplo no jugar con las emociones negativas de las personas, que los riesgos potenciales de la tecnología se evalúan y se gestionan continuamente o sobre todo que siempre es necesario incluir la supervisión humana en las decisiones que toma la tecnología.
La ley de martec y la transformación digital
La Ley de Martec fue descrita por Scott Brinker, vicepresidente de Hubspot en el año 2013.
Esta ley explica básicamente que la tecnología cambia tan rápidamente que las organizaciones no pueden absorber el cambio.
La Ley de Martec nos dice que mientras que las organizaciones cambian a un ritmo logarítmico -más lento- la tecnología cambia a un ritmo exponencial -más rápido-.
Por ello si intentamos introducir de golpe demasiados cambios tecnológicos en una organización, podemos terminar en un auténtico desastre.
Es la explicación de la razón por la que las inversiones en tecnología no suponen siempre resultados automáticos en la productividad de las organizaciones
Por ello, muchas de las iniciativas de transformación digital no triunfan precisamente por la dificultad de absorber las novedades tecnológicas y la propia resistencia al cambio de las organizaciones.
La família digital en Sidamon
El dia 1-7-2022 la familia digital participó en una charla sobre los riesgos y las oportunidades de internet para las familias.
Fallar rápido y fallar barato: empieza la transformación digital.
Algunas preguntas previas.
¿Cómo es que WhatsApp no la ha inventado Telefónica? ¿Y porque Instagram no lo ha creado Canon?. ¿Cómo es que Uber no tiene taxis ni Spotify emisoras de radio?.
¿Y cómo es que hay una relación directa entre las empresas más transformadas digitalmente y sus altos beneficios?.
Una parte de las respuestas a los interrogantes planteados las encontraremos seguramente en las dos palabras de moda, la transformación digital, que no es sólo un simple mantra a repetir incansablemente sino, al parecer, una verdadera oportunidad que nos obliga a los empresarios a reflexionar sobre la cuestión y sobre todo, a actuar.
Los expertos definen la transformación digital como el uso de las nuevas tecnologías digitales para mejorar la experiencia de los clientes, para optimizar las operaciones o para crear nuevos modelos de negocio.
Es por tanto la revolución de las redes sociales, de los móviles, del big data, de la analítica, del internet de las cosas y del cloud, entre muchas otras.
Pero la transformación digital también quiere decir jugar, hacer la apuesta de cuestionarnos si queremos ir un paso más allá de la competencia o bien seguir jugando a lo que es seguro, a lo que siempre se ha hecho (como dicen los dinosaurios), si queremos exponernos abiertamente a lo que sucede en el mundo, si queremos abrazar una nueva cultura, si queremos animar a los trabajadores a proponer ideas, a llevarlas a cabo y si los queremos premiar por ello, si queremos experimentar con soluciones digitales equivocadas, en conclusión si la palabra fracaso es una respuesta valida en nuestra organización.
La transformación digital significa por tanto, tomar riesgos y aprender de los errores, quiere decir compartir información, impulsar una cultura flexible con menos jerarquía, pero también que en el balance final haya más ganadores que perdedores, ya que si no es así la transformación digital perderá su atractivo, su valor emergente como herramienta disruptiva si no se ven sus resultados positivos, y sino será solo eso, un acertado juego de palabras en un informe ejecutivo y no, como se pretende, una auténtica estrategia ganadora.
Y la tecnología, también.
Todos queremos transformar nuestras empresas, reimaginarlas digitalmente, aprovechar la tecnología digital como fuerza disruptiva; ahora bien, cuando hablamos de transformación digital seguramente pensamos inicialmente en los dispositivos móviles, en la conectividad, etc.
Pues vamos por mal camino.
Los expertos dicen que es un error centrarse más en la tecnología que en la estrategia, ya que el éxito digital tiene poco que ver solo con la compra de tecnología, en tener una app o en abrir el perfil de nuestro negocio en la red social de moda.
La transformación digital no es por tanto hacer inversiones y más inversiones en tecnología digital, en implementar la lista de las novedades de moda o en crear el departamento de tecnología digital en nuestra organización.
La razón parece estar en que la tecnología es la parte más fácil de la transformación digital y lo que resulta verdaderamente difícil es prever lo que podemos hacer con ella y por lo tanto, la clave parece estar en cómo transformar una empresa que utiliza tecnología digital en una empresa digital.
La razón es que digitalizar no quiere decir tenerlo todo en formato digital, sino que todo lo que tenemos en formato digital aporte valor a la organización.
El líder digital y la estrategia
Además de la tecnología, es necesario un cabecilla (el Chief Digital Officer o simplemente el CDO), que nos haga ver que los líderes no siempre son los directivos, que actúe sobre la jerarquía establecida y que aplique modelos de toma de decisiones distribuidas.
Un líder digital que sienta la urgencia de la transformación digital, que empiece a pensar en la importancia de los nuevos escenarios en el negocio más pronto que tarde, que tenga el coraje de proponer cosas nuevas y de desafiar las costumbres arraigadas en la organización.
Los dinosaurios de siempre, para rebatir a los líderes digitales, les dirán que toda la vida se ha hecho así y que hasta ahora en la organización ha habido una larga historia de éxitos.
Además le harán una lista de las cosas que nunca se pueden cambiar, como seguro que hicieron los dinosaurios de algunas organizaciones que todos tenemos en la cabeza y que ya no existen, de las que nadie habla ya.
Por lo tanto, hay que introducir voces externas que inyecten experiencia y espíritu crítico, que escuchen y sobre todo, hay que dar toda la voz a las personas que interactúan con los clientes de la organización.
Llevar el pensamiento digital al corazón de la empresa quiere decir también tener una hoja de ruta, una estrategia digital que impulse una capacidad sostenida para adaptarse y dar pequeños pasos, que hay que darlos, aunque sean pequeños.
Y formar muy bien a nuestro personal en las habilidades digitales.
Significa que nos hará falta operar temporalmente a dos velocidades y que no podremos esperar a que todas las soluciones técnicas vengan desde el departamento técnico, sino que los trabajadores seguramente se las bajarán desde la nube directamente sin pedir permiso.
Y supondrá reestructurar los equipos de nuestras organizaciones para colaborar desde el comienzo de los proyectos, y como dicen los entendidos, hacer los cambios en las vías mientras los trenes siguen circulando a toda velocidad por encima.
¡Y empezar ya!
Y hay que hacerlo pronto, muy pronto, pues los ciclos digitales son exponenciales (hay que recordar la teoría de Moore, uno de los fundadores de Intel, formulada en 1965 y todavía vigente), lo que quiere decir que cuando nos pondremos de verdad, quizás ya sea un poco tarde.
Tampoco podemos esperar a entender totalmente cómo iniciamos el viaje transformador y hacia dónde y por dónde vamos, sino que hay que dar el primer paso antes de que estemos seguros del todo, hacer pruebas piloto, prototipos.
A fracasar se ha dicho …
Otra reflexión disruptiva es que el fracaso es un resultado válido, así tal como suena.
Es lo que se conoce como fallar rápido y fallar barato (fail fast and fail cheap).
Ello supone construir las capacidades digitales a través de la experiencia pero también desde el error, crear una organización ágil, que tenga una parte del presupuesto dedicado a experimentos e innovaciones para financiar nuevas y alborotadas ideas.
¿Y los clientes?
Todos queremos ganar el apoyo de los clientes digitales, de los que usan las pantallas.
Entre otras cosas porque la tecnología y las nuevas exigencias de los clientes nos están empujando continuamente a las organizaciones, y para no hacer tarde hay que identificar ya sus patrones y tendencias, conocer sus preferencias y sus experiencias, escuchar a los clientes para saber lo que quieren y si se lo podemos ofrecer, sin olvidar que el poder transformador de nuestras organizaciones está también en sus manos.
Y finalmente … más preguntas que respuestas y alguna idea final.
Las nuevas tecnologías digitales nos están obligando a transformar nuestras empresas, es cierto, pero cabe preguntarse ¿cuál es el coste de innovar y cuál el coste de no hacerlo?.
Que recibiremos a cambio nos preguntaremos también, ¿cuál es el impacto si nos transformamos digitalmente, y cuál de no hacerlo?.
Y finalmente hay que reflexionar sobre el hecho de que lo que ofrecemos como organización debe tener valor para los clientes, sin olvidar lo más importante, que es que el valor de nuestros negocios lo tenemos, ahora, en las manos de los clientes.
Hablamos pues de la transformación de la estrategia del negocio, de la evolución de extremo, de la transformación digital.
© Ramon Arnó, Lleida, 2022.
Ética digital desde el diseño para personas mayores
La familia digital en el mobile week Lleida 2022