La ley de martec y la transformación digital

La Ley de Martec fue descrita por Scott Brinker, vicepresidente de Hubspot en el año 2013.

Esta ley explica básicamente que la tecnología cambia tan rápidamente que las organizaciones no pueden absorber el cambio.

La Ley de Martec nos dice que mientras que las organizaciones cambian a un ritmo logarítmico -más lento- la tecnología cambia a un ritmo exponencial -más rápido-.

Por ello si intentamos introducir de golpe demasiados cambios tecnológicos en una organización, podemos terminar en un auténtico desastre.

Es la explicación de la razón por la que las inversiones en tecnología no suponen siempre resultados automáticos en la productividad de las organizaciones

Por ello, muchas de las iniciativas de transformación digital no triunfan precisamente por la dificultad de absorber las novedades tecnológicas y la propia resistencia al cambio de las organizaciones.

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Fallar rápido y fallar barato: empieza la transformación digital.

Algunas preguntas previas.

¿Cómo es que WhatsApp no la ha inventado Telefónica?  ¿Y porque Instagram no lo ha creado Canon?.  ¿Cómo es que Uber no tiene taxis ni Spotify emisoras de radio?.

¿Y cómo es que hay una relación directa entre las empresas más transformadas digitalmente y sus altos beneficios?.

Una parte de las respuestas a los interrogantes planteados las encontraremos seguramente en las dos palabras de moda, la transformación digital, que no es sólo un simple mantra a repetir incansablemente sino, al parecer, una verdadera oportunidad que nos obliga a los empresarios a reflexionar sobre la cuestión y sobre todo, a actuar.

Los expertos definen la transformación digital como el uso de las nuevas tecnologías digitales para mejorar la experiencia de los clientes, para optimizar las operaciones o para crear nuevos modelos de negocio.

Es por tanto la revolución de las redes sociales, de los móviles, del big data, de la analítica,  del internet de las cosas y del cloud, entre muchas otras.

Pero la transformación digital también quiere decir jugar, hacer la apuesta de cuestionarnos si queremos ir un paso más allá de la competencia o bien seguir jugando a lo que es seguro, a lo que siempre se ha hecho (como dicen los dinosaurios), si queremos exponernos abiertamente a lo que sucede en el mundo, si queremos abrazar una nueva cultura,  si queremos animar a los trabajadores a proponer ideas, a llevarlas a cabo y si los queremos premiar por ello, si queremos experimentar con soluciones digitales equivocadas, en conclusión si la palabra fracaso es una respuesta valida en nuestra organización.

La transformación digital significa por tanto, tomar riesgos y aprender de los errores, quiere decir compartir información, impulsar una cultura flexible con menos jerarquía, pero también que en el balance final haya más ganadores que perdedores, ya que si no es así la transformación digital perderá su atractivo, su valor emergente como herramienta disruptiva si no se ven sus resultados positivos, y sino será solo eso, un acertado juego de palabras en un informe ejecutivo y no, como se pretende, una auténtica estrategia ganadora.

Y la tecnología, también.

Todos queremos transformar nuestras empresas, reimaginarlas digitalmente, aprovechar la tecnología digital como fuerza disruptiva; ahora bien, cuando hablamos de transformación digital seguramente pensamos inicialmente en los dispositivos móviles, en la conectividad, etc.

Pues vamos por mal camino.

Los expertos dicen que es un error centrarse más en la tecnología que en la estrategia, ya que el éxito digital tiene poco que ver solo con la compra de tecnología, en tener una app o en abrir el perfil de nuestro negocio en la red social de moda.

La transformación digital no es por tanto hacer inversiones y más inversiones en tecnología digital, en implementar la lista de las novedades de moda o en crear el departamento de tecnología digital en nuestra organización.

La razón parece estar en que la tecnología es la parte más fácil de la transformación digital y lo que resulta verdaderamente difícil es prever lo que podemos hacer con ella y por lo tanto, la clave parece estar en cómo transformar una empresa que utiliza tecnología digital en una empresa digital.

La razón es que digitalizar no quiere decir tenerlo todo en formato digital, sino que todo lo que tenemos en formato digital aporte valor a la organización.

El líder digital y la estrategia

Además de la tecnología, es necesario un cabecilla (el Chief Digital Officer o simplemente el CDO), que nos haga ver que los líderes no siempre son los directivos, que actúe sobre la jerarquía establecida y que aplique modelos de toma de decisiones distribuidas.

Un líder digital que sienta la urgencia de la transformación digital, que empiece a pensar en la importancia de los nuevos escenarios en el negocio más pronto que tarde, que tenga el coraje de proponer cosas nuevas y de desafiar las costumbres arraigadas en la organización.

Los dinosaurios de siempre, para rebatir a los líderes digitales, les dirán que toda la vida se ha hecho así y que hasta ahora en la organización ha habido una larga historia de éxitos.

Además le harán una lista de las cosas que nunca se pueden cambiar, como seguro que hicieron los dinosaurios de algunas organizaciones que todos tenemos en la cabeza y que ya no existen, de las que nadie habla ya.

Por lo tanto, hay que introducir voces externas que inyecten experiencia y espíritu crítico, que escuchen y sobre todo, hay que dar toda la voz a las personas que interactúan con los clientes de la organización.

Llevar el pensamiento digital al corazón de la empresa quiere decir también tener una hoja de ruta, una estrategia digital que impulse una capacidad sostenida para adaptarse y dar pequeños pasos, que hay que darlos, aunque sean pequeños.

Y formar muy bien a nuestro personal en las habilidades digitales.

Significa  que nos hará falta operar temporalmente a dos velocidades y que no podremos esperar a que todas las soluciones técnicas vengan desde el departamento técnico, sino que los trabajadores seguramente se las bajarán desde la nube directamente sin pedir permiso.

Y supondrá reestructurar los equipos de nuestras organizaciones para colaborar desde el comienzo de los proyectos, y como dicen los entendidos, hacer los cambios en las vías mientras los trenes siguen circulando a toda velocidad por encima.

¡Y empezar ya!

Y hay que hacerlo pronto, muy pronto, pues los ciclos digitales son exponenciales (hay que recordar la teoría de Moore, uno de los fundadores de Intel, formulada en 1965 y todavía vigente), lo que quiere decir que cuando nos pondremos de verdad, quizás ya sea un poco tarde.

Tampoco podemos esperar a entender totalmente cómo iniciamos el viaje transformador y hacia dónde y por dónde vamos, sino que hay que dar el primer paso antes de que estemos seguros del todo, hacer pruebas piloto, prototipos.

A fracasar se ha dicho …

Otra reflexión disruptiva es que el fracaso es un resultado válido, así tal como suena.

Es lo que se conoce como fallar rápido y fallar barato (fail fast and fail cheap).

Ello supone construir las capacidades digitales a través de la experiencia pero también desde el error, crear una organización ágil, que tenga una parte del presupuesto dedicado a experimentos e innovaciones para financiar nuevas y alborotadas ideas.

¿Y los clientes?

Todos queremos ganar el apoyo de los clientes digitales, de los que usan las pantallas.

Entre otras cosas porque la tecnología y las nuevas exigencias de los clientes nos están empujando continuamente a las organizaciones, y para no hacer tarde hay que identificar ya sus patrones y tendencias, conocer sus preferencias y sus experiencias, escuchar a los clientes para saber lo que quieren y si se lo podemos ofrecer, sin olvidar que el poder transformador de nuestras organizaciones está también en sus manos.

Y finalmente … más preguntas que respuestas y alguna idea final.

Las nuevas tecnologías digitales nos están obligando a transformar nuestras empresas, es cierto, pero cabe preguntarse ¿cuál es el coste de innovar y cuál el coste de no hacerlo?.

Que recibiremos a cambio nos preguntaremos también, ¿cuál es el impacto si nos transformamos digitalmente, y cuál de no hacerlo?.

Y finalmente hay que reflexionar sobre el hecho de que lo que ofrecemos como organización debe tener valor para los clientes, sin olvidar lo más importante, que es que el valor de nuestros negocios lo tenemos, ahora, en las manos de los clientes.

Hablamos pues de la transformación de la estrategia del negocio, de la evolución de extremo, de la transformación digital.

© Ramon Arnó, Lleida, 2022.

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La familia digital en el mobile week Lleida 2022

La familia digital ha participado en la Mobile week Lleida 2022 en 2 conferencias:
1.- Cómo transformar digitalmente nuestra organización.
https://mweek.com/ca/event/com-transformar-digitalment/
2.- Los derechos de los ciudadanos en el mundo digital.
https://mweek.com/ca/event/els-drets-dels-ciutadans-en-el-mon-digital/
@MWCapital
@mWeek_MWC
@familia_digital
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Big data, causa causae causa causati y cum hoc ergo propter hoc.

Causa causae causa causati (la causa de la causa es la causa de lo causado), es un principio utilizado cuando se trata de analizar la relación entre un acto (causa) y la consecuencia (resultado).

Cum hoc ergo propter hoc (con esto, por tanto a causa de esto) es según la wikipedia, una falacia que se comete al inferir que dos o más eventos están conectados causalmente porque se dan juntos, es decir que existe una relación causal entre dos o más eventos por haberse observado una correlación estadística entre ellos.

Estos dos latinajos nos sirven para hablar de otra ley de la transformación digital, esta vez vinculada con el big data, que habla de la causalidad y la correlación y también para analizar el significado de otro de los mantras que escucharemos de boca de los expertos en transformación digital de forma machacona:

“correlación no significa causalidad”.

Una vez soltada la anterior frase, el profesor nos ilustrará con frases del tipo los humanos estamos acostumbrados a detectar patrones y tendencias, lo que en una época con poca información es relativamente sencillo, pero no en plena era de los macrodatos, ya que existe tantísima información disponible que los patrones y las tendencias permanecen ocultos a los ojos de cualquier persona, sepultados entre millones y millones de datos.

A continuación nos soltará el rollo que las empresas han acudido a los ordenadores y al fenómeno del big data para que la tecnología nos ayude a los humanos a detectar esos patrones invisibles, a poner luz en esa montaña de datos, a buscar relaciones entre hechos aparentemente inconexos a través de la minería de datos, para así tomar decisiones que ayuden a las empresas a incrementar las ventas.

Y finalmente el maestro entrará a hablarnos de los que es más interesante desde mi punto de vista, esto es las diferencias entre la causalidad y la correlación, que resumidamente y en una definición de ir algo por casa seria algo así como que no es lo mismo decir que a es la causa segura de b (causalidad), que por el contrario decir que parece que a y b están relacionados (correlación).

La causalidad (el porqué de la cosas) es aquella ley que establece una relación directa entre una causa y un efecto, de tal manera que para llegar a esa conclusión cierta (que a es la causa de b) es necesario previamente experimentar e investigar y dedicar mucho tiempo y dinero a validar que efectivamente, existe una única relación directa entre esa causa y ese efecto.

La causalidad -como su nombre indica-, nos ayuda a conocer la causa de las cosas, es decir a recorrer el camino de vuelta desde el efecto producido y hacia la causa que lo ha producido, por lo que si el resultado de esa investigación es positivo, ello nos sirve para afirmar sin ningún genero de dudas, que a es la causa de b, ya que no existe una explicación alternativa.

En cambio la correlación (el qué de las cosas, sin importar el porqué) simplemente nos advierte que entre a y b existe una posible relación pero no nos explica a ciencia cierta -al contrario de la causalidad- cual es la causa concreta que produce ese resultado.

Por tanto la correlación sería algo así como que el fenómeno a y el fenómeno b se observan al mismo tiempo, que parece que existe un patrón común entre ambos o una correlación estadística, que los dos se mueven juntos, pero sin poder afirmar de manera científica que a es la causa de b, como si haríamos con el principio de causalidad.

Es un metodo por tanto mas rápido y barato.

Por tanto, la deducción a la que llega la correlación sobre la relación de la causa y el efecto podríamos decir que es débil, en el sentido que no se basa en ese ejercicio científico de la causalidad que hemos visto antes, sino en otro principio del tipo “si la acierto, la adivino”.

Y para finalizar veremos un ejemplo típico de la correlación que mezcla pañales y cervezas.

Se explica -sin saberse si es verdad o se trata de una fábula- que en un análisis que hizo Walmart de sus tarjetas de clientes cruzando los datos de millones de perfiles de compras, observaron un patrón de comportamiento (correlación y no causalidad) en las compras que hacían un perfil determinado de clientes -hombres jóvenes- un día en concreto -los viernes tarde al volver del trabajo-.

Al parecer los padres adquirían en la misma compra pañales y cervezas, lo primero para sus hijos menores y lo segundo para los progenitores.

Con esos resultados se dice que Walmart reordenó algunas estanterías del supermercado de tal manera que, como ya os podéis imaginar, al lado de los pañales se pusieron estanterías con cervezas, con lo que consiguió incrementar las ventas de la bebida en cuestión de manera muy notable.

Si volvemos al mantra en cuestión -la causalidad supone correlación pero la correlación no siempre supone causalidad-, y lo ponemos en relación con el caso Walmart, vemos que el supermercado no analizó ni investigó el porqué de la compra de ambos productos a la vez, sino que tuvo suficiente con el qué, es decir que la compra se llevaba a cabo por los padres los viernes tardes, ejemplo claro que la correlación no siempre significa causalidad.

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La ética en la transformación digital

Nos preguntamos a través de estas notas si existe alguna vinculación entre el éxito en la transformación digital de una organización, con la adopción por parte de la misma y desde el inicio del proyecto, de una visión ética en las decisiones tecnológicas implantadas, o dicho de otra manera si una transformación digital que se defina como tal, puede ser sostenible en el tiempo sin incorporar los principios de la ética digital o de la denominada responsabilidad digital corporativa.

La ética puede ser definida como aquel conjunto de valores humanos que en forma de reglas, estándares, creencias o normas, nos ayudan a las personas a determinar cuando una acción es correcta y cuando no lo es, principios éticos que influyen en la forma en que los individuos pensamos y actuamos y que por tanto, como humanos que somos, aplicamos en las decisiones de nuestro día a día.

La presencia de principios éticos es un elemento esencial en las organizaciones con las que interactuamos de forma habitual y así nos convertimos en defensores de las mismas cuando tienen valores éticos bien definidos y sus actuaciones con nosotros son congruentes con los mismos.

Por el contrario desconfiamos cuando no es así como el caso del robot Tay lanzado por Microsoft en Twitter, o cuando Google recopiló datos de niños que usaban YouTube para mostrarles anuncios personalizados o finalmente con lo sucedido con todo el lío de Facebook y Cambridge Analitics.

Siendo la ética un concepto algo borroso en general, lo cierto es que en la práctica todos nosotros conocemos, aplicamos y exigimos en nuestra vida diaria que las decisiones que se toman por las organizaciones y que nos afectan, estén inspiradas en principios éticos tales como la confianza, la integridad, la no discriminación, la transparencia, la rendición de cuentas, la libertad de elección, el respecto a la diversidad de las personas o el no hacer daño, entre otros.

La transformación digital por el contrario puede entenderse como la integración de la tecnología digital en todas las áreas de negocio de una organización, para garantizar así la viabilidad y el éxito de la misma en el entorno digital y ello se consigue situando a los datos y a los clientes en el centro de las decisiones de la misma.

Cuando aunamos la ética y la transformación digital o simplemente cuando hablamos de ética digital, no nos referimos solo a cuestiones de cumplimiento normativo consistentes en no infringir la ley o en incorporar la opinión de expertos en tecnologías disruptivas en los proyectos de transformación digital, sino que hacemos referencia a los numerosos desafíos éticos que plantean las tecnologías disruptivas involucradas en la transformación digital y sus efectos en la vida de las personas.

Tecnologías tales como los vehículos autónomos, la inteligencia artificial, la robótica, el internet de la cosas, el big data, entre otras, cuando forman parte de las soluciones tecnológicas adoptadas en los proyectos de transformación digital, generan interesantes debates éticos como el cada vez mayor contacto automatizado y menor humano de las organizaciones con sus clientes, siendo ejemplo de ello el reciente caso del jubilado Carlos San Juan y su exitosa protesta contra la banca por la clamorosa falta de cajeros automáticos en muchos pueblos de España.

Otros debates abiertos en la misma línea son por ejemplo, como formar a los empleados afectados por los procesos de transformación digital para que adquieran nuevas habilidades digitales o los cambios en los roles en los mismos y el futuro que les espera a los que no puedan seguir el ritmo de la transformación digital, conflictos entre principios éticos y valores empresariales que no han hecho más que empezar.

A veces la ley ya fija una serie de principios que intentan resolver algunos de estos dilemas éticos, como sucede en el campo de la protección de datos personales donde tanto el convenio 108 del año 1981 como el reglamento 2016/679, han normativizado los principios de rendición de cuentas, transparencia, confidencialidad, seguridad, información, entre otros.

Otras veces son las propias organizaciones las que se intentan asumir internamente esta tarea.

En algunas de ellas, simple y llanamente, no existen ni códigos éticos ni una mínima cultura sobre la ética digital por lo que de manera informal y tácita delegan en las propias personas involucradas en la transformación digital -sobretodo en los tecnólogos-, la toma de las decisiones para resolver los conflictos que tiene que ver con la ética digital, de tal manera que los debates éticos se plantean y se resuelven por parte de las personas que están al frente de los proyectos de transformación digital y por tanto, no se escalan a los responsables de las organizaciones, con la dificultad añadida que la cultura, las creencias o la educación de cada persona en particular, hace que sus soluciones -acertadas o no- puedan diferir a veces con el propósito, la misión o la visión fijados por la propia organización.

Otras organizaciones si que han afrontado este interesante reto a través de códigos éticos que guían su comportamiento corporativo en materia digital -a veces como simples herramientas de marketing-, mientras que en otras ocasiones la ética digital si que forma parte del ADN de la organización como componente esencial de su cultura corporativa y que por tanto, impregna el propósito, la visión y la misión de la misma y se convierte en el foco que ilumina y marca el camino por donde deben discurrir las respuestas a los debates con consecuencias éticas en el entorno digital.

En las organizaciones más maduras -las menos- la ética digital ya está presente desde el mismo diseño de la propuesta de transformación digital, afectando a todo su ciclo de vida en forma de compromiso asumido por parte de la alta dirección, lo que supone integrar la ética, no como una opción o valorar añadido a modo de complemento adicional, sino como un requisito que impregna todo el proyecto y que por tanto aparece reflejado en todas la soluciones en las que el ser humano esté involucrado o afectado de manera indirecta.

Estas organizaciones éticas digitalmente hablando, están dirigidas por líderes comprometidos con los aspectos éticos de la tecnología y  son la conciencia digital de la organización, ya que aúnan en sus decisiones los objetivos estratégicos con los principios éticos.

Si la transformación digital tiene como objetivo cambiar a las personas y a las organizaciones, será imprescindible añadir una visión ética a todo el proceso si queremos conseguir que esa transformación sea sostenible en el tiempo y ello sucederá solo cuando las personas y sus principios éticos se vean contemplados y respetados en la nueva organización y en todas sus decisiones, sean digitales o no.

@ Ramon Arnó Torrades, Lleida, 2022.

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